Рассмотрим план внедрения системы MRPII/ ERP и других технологий в организационных системах. Он включает 16 этапов, проверенных опытом тысяч компаний за 20 лет. Впервые подобный план был создан в компании Oliver Wight для внедрения первых версий MRPII. Опыт показывает, что дан­ной стратегии придерживаются в той или иной степени практи­чески все фирмы.

Типовой план (рис. 6.1) содериж следующие этапы:

1) предварительное обследование и оценку состояния;

2) предварительную переподготовку;

3) техническое задание;

4) технико-экономическое обоснование;

5) организацию проекта;

6) выработку целей;

7) ТЗ на управление процессами;

8) начальную переподготовку;

9) планирование и управление верхнего уровня;

10) управление данными;

11) одновременное внедрение различных технологий организа­ции и управления;

12) программное обеспечение;

13) опытный пример;

14) получение результатов;

15) анализ текущего состояния;

16) постоянную переподготовку.

1. Цель этапа предварительного обследования и оценки состояния – установить, в каком состоянии находится пред­приятие. Полезно приглашение внешних консультантов. Результа­ты: краткосрочный план действий, определение возможных на­правлений работ и рекомендации по стратегии внедрения.

2. Цель предварительной переподготовки – дать ведущим менеджерам представление о том, что включает в себя процесс внедрения. Дело в том, что надо преодо­леть различия в понимании процесса разными категориями со­трудников. Некоторые считают, что MRPII/ERP – это компью­терная система. Другие видят ее как систему управления производ­ством и запасами. Третьи – как систему, объединяющую подраз­деления. Для руководителей важно прийти к единому пониманию будущего эффекта и необходимых ресурсов.

После предварительной переподготовки среднее звено отправляется на более детализированную переподготовку. Эти сотрудники будут играть важную роль во всей деятельности, поэтому каждый должен иметь понимание внедряе­мой технологии.

3. Техническое задание включает в себя анализ проблемы, план, подход к решению проблемы построения системы. Процесс созда­ния ТЗ дает уверенность в долгосрочных планах.

4. Технико-экономическое обоснование – это анализ «затраты – эффект», который позволяет принимать обоснованные решения и подтверждает финансовую необходимость изменений. Он показывает экономический эффект: рост производительнос­ти, снижение затрат и т.п. Объекты анализа: затраты на внедрение компьютерных систем (в том числе конкретных подсистем, напри­мер бухучета и поддержку математического обеспечения), образо­вание и т.п.

5. Существуют три уровня организации проекта. Разумеется, все уровни используются на больших предприятиях.

Пример организации проекта для предприятия с численностью 10 тыс. работа­ющих.

Управляющий комитет – руководитель предприятия и его заме­стители. Регулярные совещания 1 – 2 раза в месяц.

Рабочий комитет – управленцы высокого уровня, которые встречаются один раз в неделю для выработки политики, решений по наиболее важным проблемам, отслеживания результатов.

Рабочая команда по внедрению разбивается на логические группы по подразделениям, производственным направлениям и програм­мам внутри компании. Команда ответственна за ежедневное управ­ление проектом. Осуществляет контроль на уровне фирмы и ее отделов. В нее входят специалисты в различных областях. Члены команды могут работать по отдельным задачам. Оптимальное чис­ло людей в команде – 6—7 человек (не более 10).

Функции организаторов проекта:

ü управляющий комитет определяет стратегию, ресурсы, занима­ется управлением проектом, принимает основные решения; Если возникает проблема, то рабочая команда входит в комитет с пред­ложениями по ее решению;

ü рабочий комитет – координатор команд; В малых фирмах не нужен; Рабочий комитет решает вопросы, требующие согласования позиций групп;

ü руководитель проекта занят только проектом (за исключени­ем малых фирм; Он является членом управляющего комитета и служит интерфейсом между управляющим и рабочим комите­тами;

ü исполнительный директор представляет группу высших управ­ленцев и несет персональную ответственность за успех внедре­ния;

ü группы улучшения качества управления. Это малые группы, пред­назначенные для решения различных задач. Задачи могут включать обследование перед внедрением, разработку процедур ведения баз данных, совершенствования учета и т.п.

В итоге распределение работ распределяет и ответственность. Одна из первых целей внедрения – вовлечь людей в принятие ответ­ственности за изменения и новый способ ведения дел. Работа групп координируется во избежание конфликтов и дуб­лирования.

6. При выработке целей  определяются качественные и количественные ожидае­мые результаты. Важно ясное их описание. Цели описываются конк­ретно: «Мы ожидаем, что улучшение в обслуживании заказчиков составляет 75 – 95%. Кроме того, мы ожидаем снижения запасов на 30 %, на 11 % уменьшение затрат на материалы…»

7. Техническое задание на управление процессами – это следующий уровень детализации. Техническое задание содержит описание пла­нируемых способов развития предприятия. В более развернутом виде ТЗ на управление процессами может выглядеть как структурная схе­ма новой системы.

8. Цель начальной переподготовки – переподготовка сотрудников, которые затем будут рабо­тать по внедрению системы.

Пример фирмы General Dynamics Land Systems – хорошая ил­люстрация процесса обучения. В компании были организованы не­дельные курсы для высшего персонала по MRPII. Для технических руководителей – более подробные курсы по MRPII. При этом фир­ма использовала своих управленцев для обучения людей, так что шла передача знаний и информации от управленцев – производ­ственникам.

Важно, чтобы персонал видел, что менеджеры понимают пред­мет, знание которого будут требовать с сотрудников. Кроме того, в фирме должны быть выделены предметные экс­перты. Это люди, которые знают фирму лучше, чем кто-либо дру­гой, и смогут стать лучшими преподавателями.

9. Планирование и управление верхнего уровня в ERP, MRPII  рекомендуется в качестве на­чального шага при построении системы. Такое начало процесса не требу­ет значительных затрат, но дает большой эффект. Если этого не сде­лать, то неустойчивость планов высокого уровня приведет к лави­нообразному эффекту: люди утратят веру в информацию и возродят неформальную систему.

10. Управление данными. Есть два типа данных – первостепенные и второстепенные, не­строгие. Первостепенные данные – это данные, неточность которых не­допустима: данные о запасах, состав изделия и применяемость, тех­нология (описания), маршрутные технологии. Если неточны данные о запасах, тогда неверно и планирование. Если спланированные заказы неверны, то последующие решения тем более неверны. Следствием ошибок в информации о запасах может стать создание сотен неправильных позиций.

Если состав изделия включает один предмет, а в действитель­ности используется другой, то можно ожидать одно из послед­ствий: имеется предмет, который не нужен; дефицит нужных пред­метов; дефицит обнаруживается в последнюю минуту и т.п. Ре­зультат один – дата выпуска сорвана, происходит возврат к не­формальной системе.

Если маршрутные технологии неточны – это означает, что последовательность операций неправильна; рабочие центры зада­ны неверно или нормы времени существенно неточны. Все это серьезно влияет на SFC (управление цехом) и планирование по­требных мощностей.

Минимальный уровень точности данных для современных сис­тем АСУП составляет: о запасах – 95 %; о составе изделия и применяе­мости – 98 %; о маршрутных технологиях – 95 %.

Обеспечение требуемой точности данных – наиболее трудоем­кая часть работы по внедрению. Есть типовой набор действий, позволяющих достичь требуемой точности. Переподготовка персонала – первый обязательный шаг. Люди должны понимать, почему важно иметь точную информацию. Ответственность за точность информации должна быть инди­видуальной и коллективной (по подразделениям).

Для обеспечения инструментальными средствами нужна простая в использовании автоматизированная система с быстрым и разгра­ниченным доступом. Методы контроль за достижением точности  могут быть различными. Для контроля записей о запасах чаще всего при­меняется инвентаризация. Выборочные позиции периодически подсчитываются и сравниваются с наличным количеством.

Существует несколько различных методов проверки точности информации о составе изделий и применяемости материалов, на­пример анализ внеплановых отпусков/поступлений материальных ресурсов или аудит. Анализ наиболее удобен для контроля производства сборочных изделий. Материальные ресурсы, отпускаемые в производство, оп­ределяются составом изделий и применяемостью. Любые дополни­тельные позиции, которые необходимы, или любые позиции, ко­торые остались после производства продукции, указывают на воз­можную неточность информации о составе изделия. При аудите берется состав изделия и анализируется его точность. Метод аудита вполне пригоден для проверки информации о марш­рутах.

Главная цель этих проверок – исключение причин ошибок. Стратегия повышения точности информации та же, что и страте­гия повышения качества продукции. Информация – это та же продукция со своими поставщиками и потребителями. Стратегия заключается в том, чтобы выявить причины проблемы и устра­нить их.

Второстепенные данные – это параметры заказа, производствен­ные циклы, страховой уровень запасов на складе. Если точность второстепенных данных невысока, риск разрушить формальную систему невелик. Для этого типа данных целесообразно принять тактику изменения их в ходе управления. Этого может требовать и логика управления, например размер партии может со временем изменяться.

11. Как правило, одновременно внедряется сразу несколько различных технологий организа­ции и управления: ЛТ, работа с кадрами, общий контроль качества, САПР и т.п.

12. Хотя ПО является основой информационных технологий, хо­рошее программное обеспечение (ПО) еще не гарантирует высоких результатов. Как отмечено ранее, к эффективным результатам приводит, прежде всего, хоро­ший менеджмент. На современном рынке имеется проверенное практикой ПО для систем ERP. Выбор пакета ПО для больших систем сам по себе является непростой задачей. Задача усложняет­ся, когда речь идет о выборе зарубежной базовой системы для рос­сийского предприятия. Этот выбор является одним из наиболее важных промежуточных результатов работы руководителей и про­ектантов системы.

13. Есть несколько способов начала использования новой системы:

1) параллельная стратегия – для случая, когда старую рабо­тающую систему необходимо заменить новой. Например, п/с «Зар­плата». Одновременно работают старая (ручная) и новая система, и их выходные документы сравниваются. Если они согласуются длительное время, можно переходить на новую систему. Проблема в том, что большинство предприятий, внедряющих АСУП, заме­няют программным обеспечением неавтоматизированный вариант, а не одну часть программного обеспечения другой;

2) «скачок». Эта стратегия привлекательна, но мы бы ее не реко­мендовали. «Скачок» означает, что еще в пятницу мы работали в прежнейсистеме, а в понедельник начали работать по новой системе. Неко­торые считают, что такая позиция заставляет всех «тонуть и всплы­вать» с понедельника. Но в действительности, может утонуть все

3) дело. Если данные не столь точны, как хотелось бы, если люди не обучены, тогда есть риск ввергнуться в хаос, сорвать поставки и финансовые расчеты;

4) опытная эксплуатация «пилотного проекта» – это тактика «скачка», но применяемая к ограниченному числу изделий. Область применения стратегии –  малый участок деятельности. Такой под­ход наиболее надежен, он снижает риск, и сегодня практически все фирмы применяют эту тактику;

1) «узкое место» – это наиболее критичная малая часть про­изводственного процесса. При внедрении «узкого места» план вне­дрения выполняется только для «узкого места» и для людей, ра­ботающих в нем. Точность данных повышается только для изде­лий в этом «узком месте»; переподготовка – только для людей, работающих в нем; анализ «затраты – эффект» делается только для него и т.д.

При стратегии «узкого места» объем работ уменьшается значи­тельно, и при заданных ресурсах «узкое место» может быть завер­шено в более короткие сроки, чем внедрение во всей фирме. Свойство этой стратегии – сосредоточение на «узком месте» в производственном процессе – упрощает внедрение. Группе в 10 – 12 человек проще сконцентрироваться на внедрении новой систе­мы в одном сегменте бизнеса, чем 200 людям внедрять систему на всей фирме.

«Узкое место» служит испытательным полигоном для дальней­ших работ. Оно может явиться успешным примером, помогающим внедрению во всей фирме. Опыт показывает, что во многих случаях можно за 3 – 5 месяцев «расшить узкое место» и быстро достичь намеченных результатов.

14. Получение результатов. Как узнать, что «пилот» работает? Как определить: продолжать или заканчивать? На эти и многие другие вопросы можно полу­чить ответ, оценивая результаты. Большинство показателей связа­но с целями, установленными в ходе шага 6.

15. Если на первом этапе деятельности анализ определял возмож­ные улучшения, открыв последовательность работ по внедрению, то анализ текущего состояния выявляет, какие задания выполня­лись хорошо (например, достигнута высокая точность данных), а какие плохо (например, объемное планирование или составление план-графика). Затем можно сфокусировать внимание на этих про­блемах и приложить усилия для их разрешения.

Таким образом, анализ текущего состояния становится отправ­ной точкой для последующих шагов совершенствования системы управления. Вообще, представленный план не должен восприниматься как способ выполнения одного проекта. Это структура не­прерывного процесса совершенствования.

16. Постоянная переподготовка. Неверна точка зрения, что как только начальная переподготовка завершена и фирма работает по-новому, отпадает необходимость в дальнейшей переподготовке. Кадры организации постоянно обнов­ляются. Если сотрудники прежде не проходили переподготовку, это может привести к негативным последствиям.

Кроме того, происходит постоянное изменение деятельности предприятия. Решения, которые принимались два года назад о том, как применять средства ERP, могут устареть. Наконец, есть про­фессиональные соображения. Часто люди стремятся повышать свой уровень узкой специализации. Переподготовка дает более широкий взгляд на проблему управления и позволяет эффективно работать с другими группами.

Во многих компаниях разрабатываются системы, облегчающие процесс внедрения. Элементами систем являются: заинтересован­ность, стратегическое планирование, оперативное управление про­ектом.