Всю ответственность за исполнение бюд­жета несет директор по бюджету. Успешное составление бюд­жета определяют два важных момента:

1) необходимо точное и правильное понимание действий и целей всеми ответственными лицами организации. Все, кто вовлечен в ее дея­тельность, должны знать, чего от них ожидают, и получить указания, как достичь поставленных целей;

2) не менее важна поддержка и система поощрений со стороны высшего руководства. Как бы ни был сложен процесс составления бюджета, он успешен только в том случае, когда руководители среднего и нижнего уровней убеждены, что высшее руководство действительно за­ интересовано в конечных результатах и будет поощрять за выполнение запланированных целей бюджета.

При формировании бюджетов для подразделений организации необходимым условием является использование  метода «нулевого баланса». Бюджеты должны составляться  не на основе затрат за прошедший период, а на базе запланированных мероприятий.

Бюджеты формируются на базе одного из возможных альтернативных вариантов:

1) пессимистического;

2) вероятностного;

3) оптимистического.

Пессимистический вариант должен преследовать минимальную цель и требовать максимального сокращения имеющихся ресурсов.

Вероятностный вариант должен ориентироваться на достижение максимальных целей при умеренном использовании ресурсов.

Оптимистический вариант должен предусмотреть выполнение максимальной цели  при эффективном использовании всех ресурсов.

Формируемые бюджеты должны отвечать следующим требованиям.

1) бюджеты должны быть напряженными, но достижимыми. Лишь сбалансированность мотивирует соблюдение бюджета;

2) право на существование имеет только действительный бюджет;

3) бюджет должен быть обобщающим планом в натуральных и денежных единицах;

4) ответственный за исполнение бюджета должен при­нимать участие при его разработке, для того чтобы со всей и ответственностью отнестись к составлению бюджета;

5) бюджет должен быть своеобразной инструкцией к записи по счетам. Он требует равенства планируемых и фактических данных;

6) бюджет должен быть неизменным во время бюджетного периода.

Составленный бюджет должен проходить согласование со всеми службами организации, участвующими в его фор­мировании, после чего он представляется на рассмотрение руководству организации. После одобрения руководством организации бюджет становится действующим. Он должен быть обязательно принят перед началом хозяйственного года, для того чтобы требуемые мероприятия могли быть своевременно выполнены. Бюджет имеет силу для целого временного периода. Меняющиеся данные, параметры или цели не ведут к изменению бюджета. Сведения об отклоне­ниях, полученные в результате сравнения плановых и фактических показателей, учитываются на будущее к началу срока действия следующего бюджета.

На основании утвержденного руководством организа­ции бюджета строятся ежемесячные планы доходов и расходов, которые обязательны для исполнения всеми служ­бами. Через эти планы осуществляется управление затра­тами в организации и обеспечивается достижение необходимого уровня экономических показателей (объема продаж, чистой прибыли, рентабельности активов, нормы прибыли), без чего невозможно гибкое развитие предприятия.

Эффективность и обоснованность принятых бюджетов выявляется тогда, когда сопоставляются плановые показатели с фактическими. Для этого на предприятии могут быть составлены бюджеты:

· статические;

· гибкие.

Статический бюджет рассчитывается на конкретный уровень деловой активности организации. В нем доходы и расходы планируются исходя только из одного уровня реализации.

При сравнении данных статического бюджета с фактическими достигнутыми результатами фактический объем реализации во внимание не берется, т.е. проводится сравнительный анализ результатов (табл. 5.3).

Таблица 5.3 – Статический бюджет производственного предприятия

Приведенные данные (см. табл. 5.3) свидетельствуют о том, что производственным предприятием показатели, предусмотренные в главном бюджете, не были достигнуты. Все показатели, зависящие от объема реализации продукции, имеют отрицательные значения.

Статический бюджет отражает сам факт достигнутого результата. С его помощью сравнивают и анализируют только абсолютные значения показателей как в денежном, так и в процентном отношениях. Возможности более детального анализа статический бюджет не предоставляет. В этих целях используют гибкий бюджет.

В гибком бюджете предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Он учитывает изменение затрат и доходов в зависимости от изменения уровня продаж и представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями. В Японии, например, постоянные изменения бюджетных параметров отражаются в кайзен-бюджете.

Гибкий бюджет включает доходы и расходы, скорректированные на фактический объем продаж. Если в статическом бюджете показатели планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. При использовании гибкого бюджета применяется факторный анализ результатов (табл. 5.4).

Таблица 5.4 – Гибкий бюджет производственного предприятия

Сравнение статического и гибкого бюджетов показывает, что гибкий бюджет предоставляет более объективные данные для анализа показателей предприятия. Так, например, недовыполнение плана по прибыли по статическому бюджету составляет 300 тыс. р., а по гибкому бюджету – 60 тыс. р. Это связано с тем, что статический бюджет не учитывает влияния фактического объема реализации продукции, т.е. он оторван от реальной действительности.

В гибком бюджете для производственных затрат вначале определяют норму в расчете на единицу продукции, а затем на основе этих норм определяется плановый объем производственных затрат в зависимости от уровня фактической реализации.

Как видно из приведенных данных (см. табл. 5.4), главным бюджетом, составленным на объем реализации 10 000 шт., планировалось 3800 тыс. р. производственных затрат. Это означает, что плановые производственные затраты на единицу продукции составляют:

Умножая их на фактически достигнутый объем реализации, получим производственных затрат:

380 *  8000 = 3 040 тыс. р.

Такая корректировка в гибком бюджете осуществляется по всем статьям производственных затрат.

Аналогичным образом также корректируется выручка от продаж. Так, главным бюджетом, рассчитанным на 10 000 тыс. шт. изделий, определен объем выручки от продаж в размере 5 000 тыс. р. Это означает, что предполагаемая цена реализации одного изделия должна составить:

В нашем примере фактически реализовано 8000 шт. изделий. Следовательно, выручка от продаж по гибкому бюджету должна составить:

500 * 8 000 = 4 000 тыс. р.

Таким образом, система бюджетирования, основанная на контролируемом прогнозе, имеет целый ряд достоинств и в современных условиях является одним из наиболее передовых методов управления. Он применим во многих областях управления:

· в области управления коммерческой деятельностью этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом для разработки более точных прогнозов и определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления;

· в области организации общего управления этот метод четко определяет значение и место каждой функции (коммерческой, производственной, финансовой, административной), осуществляемой в организации, позволяет обеспечить должную координацию деятельности этих служб, ориентируя их на совместную деятельность для достижения утвержденных в бюджете показателей;

· в области управления затратами этот метод способствует более экономному использованию ресурсов и обеспечивает поиск путей снижения затрат.