К числу классических моделей стратегического анализа и планирования относятся модели ВСG и Mc. Kincey.
Модель BCG (Boston Consulting Group) выстроена на основе эмпирической зависимости издержек и объема производства, позволяющей оптимизировать номенклатуру выпускаемой продукции и определять направления развития отдельных видов хозяйственной деятельности предприятия. В модели BCG основной фактор конкурентного преимущества – низкие издержки производства поставлен в однозначное соответствие с объемом производства и занимаемой доли рынка.
Модель BCG представляет собой матрицу 2 х 2, по оси ординат которой откладываются темпы роста рынка, а по оси абсцисс – конкурентная позиция предприятия. Высокие и низкие темпы роста рынка в оригинальной версии модели BCG разграничиваются 10 %-м увеличением объема производства и реализации в год. Ось абсцисс является логарифмической, на ней откладывается коэффициент конкурентоспособности предприятия, исчисляемый как отношение объема продаж предприятия в данной отрасли бизнеса к объему продаж ведущего конкурента. Область значения данного коэффициента 0,1…1,0 характеризует слабую конкурентную позицию предприятия, а область 1,0…10,0 – сильную (рис. 9.3).
Квадрант 1.1 характеризует деятельность предприятия в привлекательных быстрорастущих отраслях при низком уровне конкурентоспособности данного продуктового направления. Предприятию необходимо увеличить объем инвестиций в данное продуктовое направление с целью защиты своей доли рынка и гарантированного выживания на нем. Высокие темпы роста рынка обусловливают необходимость вложения значительных инвестиций, доходность которых весьма проблематична из-за низкой конкурентоспособности предприятия. Эта область чаще всего является потребителем, нежели генератором дохода, здесь имеется самая высокая степень неопределенности – возможно в будущем при увеличении собственной доли рынка, этот вид деятельности станет самым доходным, а возможно и нет.
Квадрант 1.2 характеризует «звездное» продуктовое направление предприятия, в котором оно имеет сильную конкурентную позицию на бурно растущем рынке. Главная проблема для данного продуктового направления – оптимизация баланса между доходом и инвестициями в данный вид деятельности.
Квадрант 2.1 характеризует продуктовое направление с относительно небольшой долей рынка в низкоэффективных отраслях. Денежный поток в них незначительный и чаще отрицательный. Любые попытки предприятия увеличить собственную долю рынка ограничиваются давлением доминирующих конкурентов. Предприятию необходимо решительно избавляться от подобного вида бизнеса, особенно, если он никаким образом не связан с другими направлениями деятельности и его исключение не приведет к падению эффективности других продуктовых направлений.
Квадрант 2.2 модели BCG характеризует бывшие «звездные» продуктовые направления предприятия в отраслях, находящихся в стадии зрелости своего жизненного цикла. Высокий уровень конкурентоспособности предприятия, обусловленный его доминирующим положением на рынке, обеспечивает ему стабильный доход при минимуме необходимых инвестиций. Данные виды деятельности необходимо сохранять и укреплять.
Модель BCG построена на ряде теоретических допущений и условий, отсутствие которых ограничивает сферу ее использования, а именно:
· чем выше темпы роста рынка, тем больше возможностей для развития предприятия;
· чем больше доля рынка предприятия, тем больше его сила и конкурентоспособность;
· продуктовые отраслевые направления деятельности предприятия не зависимы;
· чистый доход предприятия достигает своего максимума, когда жизненный цикл продукта переходит в фазу зрелости.
Выбор стратегических альтернатив трансформаций по модели Mc. Kincey. Модель Mc. Kincey основана на детализированной экспертной оценке привлекательности рынка и конкурентоспособности предприятия (рис. 9.4)
Привлекательность рынка можно экспертно оценить с помощью следующих индикаторов:
· доступности рынка;
· возможности неценовой конкуренции;
· концентрации потребителей.
Для оценки конкурентоспособности можно использовать следующие индикаторы:
· степень освоения прогрессивной технологии;
· имидж предприятия;
· относительную долю рынка;
· качество товара.
Использование модели Mc. Kincey позволяет выбрать варианты стратегии развития предприятия в зависимости от уровня конкурентоспособности и привлекательности рынка, а также дает возможность предприятию определить наиболее перспективные позиции, позволяющие ему развиваться при эффективном использовании своего потенциала, сохранить свою устойчивость, либо уйти из неблагоприятной зоны хозяйствования.
Модель показывает важность для планирования не только экономических показателей, но и учета качества работы и квалификации сотрудников, навыков, а также человеческих отношений и личных потребностей участников предприятия.
Стратегическое положение фирмы рекомендуется оценивать по следующим показателям:
· относительному размеру;
· росту;
· доле рынка;
· позиции;
· сравнительной рентабельности;
· чистому доходу;
· технологическому обеспечению;
· образу (реальности, воспринимаемой извне);
· руководству.
Привлекательность рынка рекомендуется оценивать по следующим показателям:
· абсолютному размеру;
· росту рынка;
· широте рынка;
· ценообразованию;
· структуре конкуренции;
· отраслевой норме прибыли;
· социальной роли;
· влиянию на окружающую среду;
· юридическим ограничениям.
Пример применения матрицы Mc. Kincey для определения позиции предприятия и выработки соответствующей стратегии развития приведены на рис. 9.5.
Квадрант «Стратегия сохранения и упрочнения позиции на рынке». Возможные направления:
· инвестирование для обеспечения роста с наибольшей скоростью;
· концентрация усилий для сохранения и поддержания положения предприятия в отрасли.
Квадрант «Стратегия инвестирования в борьбу за лидерство». Возможные направления:
· инвестирование в наиболее сильные стороны предприятия;
· нивелирование слабых сторон.
Квадрант «Стратегия обеспечения выборочного роста». Возможные направления:
· специализация на основе преимуществ предприятия;
· поиск путей преодоления слабых сторон деятельности;
· уход с рынка, если нет указаний о достаточном росте продаж.
Квадрант «Стратегия крупного инвестирования в наиболее привлекательные рыночные сегменты». Возможные направления:
· поддержание способности противодействовать конкурентам;
· обеспечение высокой прибыльности за счет повышения эффективности производства.
Квадрант «Стратегия выборочной защиты имеющихся программ рыночной деятельности». Возможные направления:
· концентрация инвестиций в прибыльных сегментах с низкой степенью риска;
· рационализация деятельности в целях повышения её эффективности.
Квадрант «Стратегия ограниченного расширения деятельности (сбор урожая)». Возможные направления:
· снизить инвестиции, но рационализировать производственно-сбытовую деятельность;
· выбрать деятельность, не связанную с высоким риском.
Квадрант «Стратегия сохранения позиций и переориентации деятельности». Возможные направления:
· перенос акцента на зарабатывание текущих денег;
· концентрация усилий на привлекательных сегментах;
· защита сильных сторон деятельности.
Квадрант «Стратегия зарабатывания денег». Возможные направления:
· защита позиций для наиболее прибыльных направлений;
· модернизация продуктовой номенклатуры, минимизация инвестиций.
Квадрант «Стратегия ухода с рынка». Возможные направления:
· вовремя реализовать товары по приемлемой цене;
· резко снизить постоянные издержки.
Методика оценки влияния факторов на стратегическое положение предприятия достаточно проста. На практике обычно используют следующую шкалу оценок:
|
Оценка |
Количество баллов |
|
¨ очень хорошо |
10 |
|
¨ хорошо |
7 |
|
¨ неплохо |
4 – 5 |
|
¨ удовлетворительно |
3 |
|
¨ плохо |
2 |
Результаты применения метода Mc. Kinсey в практике работы ОАО «Комсомольскэнергожилстрой» («КЭЖС») приведены в таблице 9.2 и рис. 9.6
Таблица 9.2
Оценка стратегического положения ОАО «КЭЖС»
|
Наименование фактора |
Балльная оценка |
Весовой коэффициент |
Итоговый расчет |
|
|
Привлекательность рынка |
||||
|
Абсолютный размер |
7 |
0,11 |
0,77 |
|
|
Рост рынка |
4 |
0,20 |
0,8 |
|
|
Широта рынка |
7 |
0,10 |
0,7 |
|
|
Легкость выхода на рынок |
5 |
0,10 |
0,5 |
|
|
Благоприятная позиция ЖЦ |
4 |
0,18 |
0,72 |
|
|
Отраслевая норма прибыли |
7 |
0,16 |
1,12 |
|
|
Социальная роль |
5 |
0,15 |
0,75 |
|
|
ИТОГО: |
1,00 |
5,36 |
||
|
Сила бизнеса |
||||
|
Имидж фирмы |
7 |
0,15 |
1,05 |
|
|
Относительный размер |
7 |
0,11 |
0,77 |
|
|
Доля рынка |
8 |
0,12 |
0,96 |
|
|
Сравнительная рентабельность |
8 |
0,16 |
1,28 |
|
|
Технологическое обеспечение |
6 |
0,17 |
1,02 |
|
|
Руководство и люди |
8 |
0,16 |
1,28 |
|
|
Конкурентоспособность цены |
5 |
0,13 |
0,65 |
|
|
ИТОГО: |
1,00 |
7,01 |
||
Таким образом, экспертные расчеты свидетельствуют о том, что предприятие должно развивать свой потенциал и противодействовать конкурентам посредством концентрации усилий на сохранении ранее достигнутого положения (позиции) в конкурентной борьбе. Вместе с тем, для обеспечения выполнения этой задачи, предприятию необходимо усилить контроль за издержками и разработать комплекс мероприятий по повышению эффективности производства и его технологического обеспечения.