Основное внимание модель Хофера-Шенделя сосредотачивает на позиционировании существующих видов бизнеса на матрице развития рынка товаров, определении идеального набора из этих видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального набора. В широком смысле, есть только два способа оптимизации бизнес-набора на уровне корпорации: покупка нового (и/или усиление существующего) вида бизнеса или продажа (и/или ослабление существующего) вида бизнеса.

Положение каждого вида бизнеса определяется соответственно степенью развития его рынка и его эффективностью относительно конкурентов. В зависимости от стадии развития рынка товаров могут быть выбраны различные стратегии.

В своей модели Хофер и Шендель предлагают три типа идеального бизнес-набора на уровне предприятия:

1) набор роста;

2) набор прибыли;

3) уравновешенный набор (роста и прибыли).

Предприятия могут стремиться к достижению одного «идеального» набора из трех. Цели, задачи и требуемые ресурсы для каждого из них различны, соответственно различны и сценарии развития в будущем.

Набор роста может включать много видов бизнеса, чей рынок находится на ранних стадиях своего жизненного цикла. В надежде на достижение успеха и извлечение большой массы прибыли в будущем в такие виды бизнеса будут вкладываться значительные инвестиции. Однако это может привести к кратковременным проблемам с денежной наличностью.

Набор прибыли, как правило, состоит из таких видов бизнеса, чей рынок находится на высокой стадии развития. Эти виды бизнеса порождают значительную массу прибыли, и если ее не использовать для реинвестиций, то могут возникнуть проблемы тогда, когда начнется падение объемов реализации.

В уравновешенном наборе компании содержится пропорциональное количество видов бизнеса, ориентированных на «молодые» и «зрелые» рынки. В структуре модели  (рис. 9.11) по оси Y отображаются стадии развития рынка. Может рассматриваться до 5 основных стадий: развитие, рост, зрелость (насыщение), спад и ликвидация. На оси Х отображается относительная конкурентная позиция вида бизнеса в рамках отрасли. Она делится на 3 категории: сильная, средняя, слабая. Первоначальная модель включала четвертую категорию «худшая или вытесняемая», но поскольку последняя стадия подразумевает несостоятельность бизнеса, она почти никогда не заслуживает внимания в ходе стратегического планирования.

Таким образом, матрица модели может иметь размерность 5 х 4, 5 х 3, 4 х 4 или 4 х 3. В зависимости от положения вида бизнеса выводится стратегия (рис. 9.11).

Хофер и Шендель называют 4 возможных типа несбалансированных бизнес-портфелей и их характеристики:

1) бизнес-портфель с большим количеством слабых видов бизнеса на последних стадиях жизненного цикла рынка часто страдает от недостатка массы прибыли, необходимой для обеспечения роста;

2) избыток слабых видов бизнеса на ранних стадиях жизненного цикла рынка также приводит к дефициту массы прибыли;

3) слишком большое число сильных стабильных видов бизнеса создает избыток денежной массы, но не обеспечивает прироста областей для инвестиций;

4) бизнес-портфель с изобилием развивающихся, потенциально сильных видов бизнеса требует большого внимания, создает отрицательный денежный поток, нестабильность роста и прибыли.

Таблица 9.4 содержит описание некоторых характеристик 6 основных обобщенных бизнес-стратегий согласно модели Хофера-Шенделя.

Таблица 9.4

Характеристика шести общих бизнес-стратегий по Хофер и Шенделю

Хофер и Шендель предположили, что все виды бизнеса связаны между собой и что их жизненные циклы схожи. Однако если какие-то виды бизнеса не очень тесно связаны, то Хофер и Шендель рекомендуют использовать матрицу Mc. Kinsey для определения стратегии на корпоративном уровне. Метод Хофера и Шенделя был опробован при разработке стратегии ОАО «Дальэнергомонтаж» (рис. 9.12).