Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ./Под ред. Ю. Н. Контуревского–

 СПб, 1999. – 816 с., ил.

Бюрократия — система, управляемая не на основе личных оценок, а в соответствии с точным следованием индивидов определенным правилам и процедурам.

Огромный вклад в поиск способов эффективного управления организациями внес Макс Вебер (1864-1920 гг.); немецкий социальный историк. По мере того как структура общества становится все более сложной, ответственность за основные виды деятельности концентрируется в специализированных органи­зационных единицах, которые функционируют исключительно с помощью сис­тем, институционализирующих процесс управления в форме организаций, полагающихся на правила и предписания, иерархию, разделение труда и де­тальные процедуры. М. Вебер одним из первых исследовал проблемы органи­заций и отмечал, что бюрократические процессы вносят рутину в офисные опе­рации, точно так же, как машины и механизмы в процесс производства.

М. Вебер подчеркивал, что при создании струк­туры бюрократического управления организации для установления контроля над производствен­ными системами, применяют методы научного ме­неджмента, что представлялось ему идеальным средством установления дис­циплины на фабрике, так как обе системы дополняли друг друга. Формальные структуры управления усиливают централизацию власти, а иерархическая организация способствует функциональной специализации. Фрагментация за­дач, дисциплина и минимизация свободы действий работников гарантируют кон­тролируемое и предсказуемое выполнение заданий. Формулировка должностных обязанностей, которые предписывают спо­соб исполнения работы и критерии ее завершения для каждого работника, ока­зывает такой же эффект.

М. Вебер показал, что бюрократические структуры поддерживают непре­рывность существования организаций. Зафиксированные в письменном виде руководства и процедуры, обязательные для всех сотрудников, четко разделя­ют работника и его обязанности. Существование бюрократической организа­ции не зависит от конкретных сотрудников, так как вновь принятые работники будут выполнять работу так же, как и предыдущие. Данное обстоятельство об­легчает контроль, так как работники сознают, что в случае необходимости их легко заменить. Установленные процедуры, системы и технологии заменяют или позволяют контролировать непредсказуемых сотрудников.

Характеристики бюрократического менеджмента:

q Правила и предписания. Формальные установки, которые определяют и контролируют поведение всех работников во время работы, что помогает обес­печить дисциплину, необходимую организации для осуществления контроля и достижения поставленных целей. Следование правилам и предписаниям гаран­тирует единообразие процедур и операций независимо от желаний менеджера или сотрудника. Правила и предписания также помогают руководителям выс­шего звена направлять и координировать усилия менеджеров среднего уровня, а с их помощью и усилия управленцев первого уровня и рабочих. Менеджеры приходят и уходят, но правила и предписания поддерживают стабильность организации.

q Беспристрастность. Правила и предписания обеспечивают беспристраст­ность, которая защищает работников от прихотей менеджеров. Хотя данный термин часто несет в себе негативный оттенок, М. Вебер полагал, что беспри­страстность гарантирует работникам справедливость. Беспристрастный на­чальник объективно оценивает подчиненных скорее по выполнению работы и опыту, чем по субъективным личным или эмоциональным заключениям. Дру­гими словами, беспристрастность усиливает объективность руководителя и ограничивает свободу его действий (или фаворитизм).

q Разделение труда. Менеджеры и рабочие выполняют официально предпи­санные обязанности исходя из своей специализации и имеющегося опыта, что способствует повышению производительности. Кроме того, следование прин­ципам разделения труда позволяет управляющим поручать сотрудникам рабо­ту, которую они могут относительно быстро освоить, облегчаются и процеду­ры контроля.

q Иерархическая структура. М. Вебер являлся сторонником использования четкой иерархической структуры, в которой объем полномочий по принятию решений распределялся по вертикали. Обычно объем власти и объем полномо­чий менеджеров по мере движения вверх по уровням иерархии возрастают. Каждая должность на более низком уровне подконтрольна и подотчетна долж­ности на более высоком уровне.

q Структура полномочий. Систему, основанную на правилах, предписаниях, беспристрастности, разделении труда и иерархической пирамиде, объединяет структура полномочий — право принятия решений разной степени важности на различных уровнях организации.

q Рациональность. Последняя характеристика бюрократического менеджмен­та, рациональность, связана с использованием наиболее эффективных средств выполнения задач организации. Таким образом, менеджеры должны управ­лять организациями, следуя логике и науке. Все принимаемые решения долж­ны вести прямо к выполнению задач организации.

М. Вебер подчеркивал важность структуры карьеры, четко привязанной к должности, которую занимает индивид в иерархии организа­ции, так как это способствует тому, что личное продвижение вверх по «карьер­ной лестнице» осуществляется предсказуемым, определенным и открытым способом, помогает формированию чувства лояльности сотрудника организа­ции. Вебер рекомендовал увязывать сохранение за сотрудником рабочего места и справедливое и предсказуемое вознаграждение за труд, уделял внима­ние факторам, которые способствовали как мотивации работников, так и «при­вязывали» их к организации. Ф. Тейлор же вообще не рассматривал данную проблему.

М. Вебер также отмечал необходимость того, чтобы официальные лица рабо­тали в рамках правил. Право давать инструкции должно быть основано на пол­номочиях человека, проистекающих из беспристрастных правил, которые ус­тановлены должностными лицами, занимающими более высокое положение в организации. Данное положение соответствовало рациональному анализу ра­боты персонала. М. Вебер замечал, что такой подход являлся наиболее адекват­ным способом контроля за деятельностью крупных общественных или частных организаций. Однако жесткая бюрократическая организация распространи­лась не только на общественные учреждения, такие как гражданские службы, но и на крупные частные предприятия.

Классическая школа так же, как и школа научного управ­ления, подвергалась критике. Социологи классифицировали бюрократическую форму организации управления как бесче­ловечную и безразличную к человеческим нуждам. Бюрократические модели организации управления несли в себе весьма серьезные дефекты социального характера: они формировали тенденцию нивелировки людей.

Основным недостатком административного подхода, поро­дившим все перекосы в управлении, является то, что статус работника и его вознаграждение зависели не от результатов труда, а от «точки», которую он занимал в шкале должностей организации. Налицо было отсутствие всякой заинтересован­ности в высокопроизводительном труде и, как следствие, неуправляемость поведением работников. Последние продол­жали поступать все так же нерационально, «преспокойно» противореча своим поведением, всем классическим принципам и бюрократической модели управления.

Безусловно, вклад классической школы в теорию управле­ния был огромен. Он позволил упорядочить власть и произ­водственные отношения, подчинив их строгой регламентации.

Однако «классики» не уделяли должного внимания совме­щению индивидуальных целей работников с задачами органи­зации. Поэтому личная заинтересованность работников в ре­зультатах своего труда практически отсутствовала. Школой не было предложено механизма той самой мотивации, которая бы однозначно обеспечивала заинтересованность каждого работника в качественном выполнении задач организации.

В результате в сфере производственных отношений кон­фликт между формальной организацией, как безличностной структурой и неформальной организацией, как ассоциирован­ной группой людей прочно укоренился.

Промахи классической школы в этой области создали, по Паркинсону, пустоту, которая заполнилась бюрократической нелепицей. Практически на всех уровнях в структуре органи­зации работники оставались безынициативными и незаинте­ресованными в самоотверженном труде. Организации захле­стнул поток всевозможных циркуляров и предписаний, которые чрезвычайно редко выполнялись в срок. Появлялась необходимость создавать новые, чтобы выполнить старые. На­блюдался эффект «снежного кома». Эффективность же орга­низации так и оставалась на низком уровне.

Более того, формальные административные структуры ока­зались неповоротливыми и неспособными в короткий срок адаптироваться к условиям динамичной внешней среды. Бы­стрые преобразования производства оказывались для них неразрешимой задачей.

Главный вывод. Классическая школа, признавая значение человеческого фактора, тем не менее не ставила своей целью решение задачи эффективной мотивации труда. Задача, важность решения которой была осознана еще основоположниками школы науч­ного управления, вновь оказалась камнем преткнове­ния на пути к достижению максимальной эффектив­ности организаций.