Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ./Под ред. Ю. Н. Контуревского–

 СПб, 1999. – 816 с., ил.

Уже в начале XX в. с критикой концепции научного менеджмента, указаниями на ее ограниченность выступили такие исследователи, как М. Фоллетт и Э. Мэйо.

Мэри Паркер Фоллетт (1868-1933 гг.) изучала экономику, юриспруденцию и фи­лософию в колледже Рэдклифф (сегодня входит в состав Гарвардского универ­ситета), который она окончила в 1898 г. Выпускница престижного учебного заведения предпочла академической карьере практическую социальную рабо­ту и завоевала репутацию изобретательного и результативного профессионала как в разработке инновационной политики, так и в воплощении ее в жизнь.

М. Фоллетт являлась сторонницей замещения бюрократических институ­тов взаимосвязанными группами, в которых индивиды самостоятельно анали­зировали бы проблемы, принимали решения и воплощали их в жизнь. Истинная демократия предполагает использование потенциала всех членов общества, предоставляя возможность индивидуумам принимать участие в группах, орга­низованных для решения определенных проблем; нести ответственность за результат. Если сущность демократии заключается в творчестве, техникой де­мократии является жизнь группы. Обновленные в соответствии с реалиями современной жизни идеи М. Фоллетт находят отражение в работе институтов современного общества, таких как различные общественные акции на всех уровнях или группы самоуправления.

Ее научные интересы в данный период связаны с исследованием возникавших в группах конфликтов. К существенным конфлик­там она относила случаи, когда при обсуждении проблем происходило столк­новение противоречивых, но одинаково ценных точек зрения. Группа должна была решать конфликт таким образом, чтобы достичь так называемой интег­ральной согласованности участников. Существенный момент убеждения или политики, заключается не в том, что их разделяют все члены группы, а в том, что они совместно произвели их с помощью процессов, цель которых заключа­ется в интеграции различий.

М. Фоллетт разделяла положение о том, что организации долж­ны оптимизировать объемы производства, но критиковала пропагандируемые сторонниками научного менеджмента, основанные на жестком разделении тру­да, методы повышения производительности. С ее точки зрения, выполнение ра­бочим в условиях строгого контроля бесконечно повторяющихся задач, обесце­нивает творческое человеческое начало. Разделение труда на человеческую и механическую сторону недопустимо, так как мы имеем дело с органическим их единством.

Предмет серии исследований профессора Гарвардской школы бизнеса Элтона Мэйо состоял в изучении некоторых аспектов промышленного управления, призванном привлечь внимание ученых к игнорируемой научным менеджмен­том специфике человеческого поведения. В терминах Г. Моргана, адекватная метафора организации — не механизм, а живой организм, имеющий потребно­сти, которые могут быть удовлетворены во взаимодействии с внешней средой. Особое вни­мание уделялось физическим условиям труда и их воздействию на уровень про­изводительности рабочих (задача в духе Ф. Тейлора).

Первая группа экспериментов касалась влияния освещенности рабочих мест на объемы производства. Исследователи выделили две группы рабочих, одна из которых была контрольной. Оказалось, что по мере увеличения освеще­ния возрастала и производительность труда. Что более удивительно, в тех случаях, когда освещение уменьшалось до такой степени, что используемые в сборке детали были почти неразличимы, производительность также возраста­ла. Еще более странным был тот факт, что возрастал объем производства и в контрольной группе (в которой условия труда не изменялись). Очевидно, что в данном случае влияние физических условий труда на его результаты было незначительным. Команда исследователей провела ряд экспериментов, направ­ленных на выявление других факторов производительности.

Новая экспериментальная группа сборщиков телефонного оборудования под руководством мастера работала в отдельном помещении. Там же находился наблюдатель, который записывал данные экспериментов и реакцию рабочих. Были изменены некоторые переменные, которые включали в себя время работы, длительность перерывов и возможность освежиться; кроме того, ис­следователи постарались устранить вмешательство внешних факторов. Рабо­чие были подробно проинформированы о цели исследований, ученые убеди­лись, что работники поняли, каких действий от них ждут.

Эксперимент предусматривал изменение условий труда каждые две или три недели, объемы производства регулярно замерялись мастером. Ученые пришли к выводу, что в ходе исследования показатели производительности труда про­демонстрировали устойчивую тенденцию к постепенному росту даже в тех слу­чаях, когда исследователи возвращались к условиям, создававшимся на более ранних стадиях опытов (см. диаграмму на рис. 2.2.).

Интерпретируя результаты экспериментов, Э. Мэйо и его коллеги из Гар­варда пришли к выводу о том, что увеличение производительности труда связано не с физическими условия­ми, а с изменением социальной ситуации, в которой работала группа.

Важнейшие изменения произошли, когда участникам эксперимента удалось ста­билизировать социальную обстановку в группе (в интересах критических измене­ний, которые должны быть сделаны), вступив в кооперацию. Важнейший вывод состоит в том, что шесть индивидов неожиданно и бескорыстно превратились в команду, в которой каждый был готов прийти на помощь товарищам.

Группа участвующих в эксперименте рабочих постоянно ощущала свою «из­бранность»: менеджеры интересовались их мнением об организации труда, за­нимались с ними, обращали на них внимание, работники имели возможность повлиять на некоторые стороны работы.

Рис. 2.2. Выполнение заданий по проверке сборки реле — еженедельный средний объем производства в час в экспериментальные периоды

Одновременно команда исследователей анализировала работу завода в целом, что позволило рассмотреть и другие аспекты групповой работы. Большин­ство рабочих получали сдельную заработную плату: чем больше произведено готовых изделий, тем выше заработки (в полном соответствии с теориями сти­мулирования персонала). Исследователи были весьма заинтригованы, когда пришли к выводу о том, что производительность работников никак не соответствовала их потенциалу (производилось гораздо меньше продукции, чем могли изготовить рабочие). Причина данного явления заключалась в том, что у рабо­чих выработалось собственное ощущение того, что является нормальным объе­мом производства. Более того, негласные «нормы» распространялись на всех членов неформальных групп. Чуть большие или чуть меньшие объемы произ­водства были бы для группы неприемлемыми. Рабочие считали, что в том случае, если их заработки превысят некий «нормальный» уровень, реакция менедж­мента будет заключаться в непременном снижении расценок. Следовательно, рабочим придется работать больше за ту же заработную плату. Члены группы предпринимали неформальные санкции против коллег, которые работали чересчур усердно (или слишком медленно). Над ними подшучивали, давая прозвища или пряча инструменты. Таким образом, удовлетворялись и эмоциональные потребности членов группы. Контроль за работой таких групп со стороны менеджмента практически отсутствовал, его осуществлял неформальный лидер, «назначенный» самими работниками.

Наконец, исследовательская команда провела расширенный опрос работников, в котором задавались прямые вопросы о рабочей среде, о том, что рабо­тники думали о своей работе, о жизни работников в целом. Ответы показали, что очень часто существовали тесные взаимосвязи между двумя частями жизни работников — на производстве и дома. Опыт работы проникал в жизнь людей гораздо больше, чем ожидалось. Аналогично домашние события существенно влияли на восприятие труда работниками. Исследователи сделали вывод, что мастера должны обращать больше внимания на эмоциональные потребности подчиненных и на специфические аспекты работы.

Научным результатом Хоуторнских исследований и других аналогичных экспериментов стало предложенное Э. Мэйо понятие «социальный человек», в противоположность находившемуся в центре внимания ранних теорий менеджмента «экономическому человеку». Если стимулом для «экономиста» является финансовое вознаграждение, то «общественник» находится под воздействием отношений в рабочей группе, более значимых, чем давление менеджмента.

Э. Мэйо, говоря о финансовых стимулах, утверждал, что индивид испытывает сильнейшее желание человека быть сознательно связанным с коллегами по работе, что является едва ли не важнейшей его характеристикой. Игнорирование данного факта или любая попытка бороться с этим человеческим импульсом ведут к поражению менеджмента. Специалисты, изучавшие эффектив­ность труда, на первое место ставят финансовые стимулы; однако именно в этом заключается основная ошибка; до тех пор, пока условия формирования рабочей группы неудовлетворительны, финансовые стимулы не действуют.

Каждый индивид имеет определенные социальные потребности, которые должны удовлетворяться — и то, как это происходит, может либо находиться в русле интересов менеджмента, либо нет. Исследования Э. Мэйо привлекли внимание ученых к существовавшим параллельно созданной менеджментом формальной организации «неуставным» группам.

Концепция человеческих отношений, в которой подчеркивается огромная роль в процессе труда социальных факторов, внесла значительный вклад в наши знания о процессе управления. В научном менеджменте подчеркиваются тех­нические аспекты труда и предполагается, что индивиды стремятся соответ­ствовать предъявляемым требованиям. Хоуторнский эксперимент показал, что данное предположение некорректно. На поведение работников воздействуют не только экономические стимулы, но и социальные потребности рабочих. На­равне с формальными схемами рабочей среды поведение работников детерми­нируется их человеческой природой. Следовательно, руководителям должно обращать пристальное внимание на человеческую сторону организации. Если бы они проявляли хотя бы некоторый интерес к благосостоянию работников, это привело бы к повышению эффективности труда.

И методика Хоуторнских исследований, и интерпретация полученных резуль­татов вызывают неоднозначные оценки. Так, сама идея социального человека как отражение индивида на рабочем месте представляется неполной. Хоро­шее руководство и благоприятная рабочая среда могут повысить удовлетворен­ность работников трудом, но отнюдь не обязательно приведут к повышению его производительности. Система определяющих производительность факторов является несомненно более сложной, чем предполагали и Ф. Тейлор и Э. Мэйо.

Проблемы человеческой стороны организаций привлекали и привлекают внимание многих ученых. Фундаментальный вопрос, возникающий в связи с фрагментацией процесса труда и появлением в «пьесе» ролей менеджеров и не менеджеров, заключается в следующем: способен ли руководитель мотивировать рабочих к усилиям, которых он от них ожидает? Уже сейчас мы можем сделать вывод о том, что поведение работников определяется комплексом фак­торов, круг которых отнюдь не ограничивается финансовыми стимулами (Ф. Тейлор) и социальными потребностями (Э. Мэйо). В трудах таких авторов, как А. Маслоу, К. Алдерфер,

Д. Макгрегор и М. Маккоби, предлагаются различные методы интеграции человеческих потребностей с выражаемыми менеджментом потребностями организации.

Вышеупомянутые ученые попытались ответить на вопросы о возможности изменения бюрократических форм организаций таким образом, чтобы они в большей мере учитывали человеческие потребности и возможности. Они склоняются к выводу о том, что, когда возможности рабочих ограничиваются требованием безоговорочного выполнения инструкций менеджмента, это приводит к возникновению чувства неудовлетворенности, большинство работников склон­ны к расширению сфер своей ответственности. Данное положение обусловило интерес исследователей к возможностям изменений характера труда, позволя­ющим стимулировать возможности индивидов к самоконтролю, творчеству и развитию личности. Некоторые из авторов утверждали, что человеческие отно­шения относятся исключительно к собственному благополучию работников, а гораздо более значимыми факторами являются изменения внешней бизнес-среды организаций, ее высокая турбулентность и непредсказуемость, не сравнимые с временами Ф. Тейлора и Э. Мэйо.