Стоимость работника. Идея оценки стоимости работника (Human Resources Accounting – стоимость человеческих ресур­сов) возникла еще в 1960-х гг. Выявление структуры затрат, или издержек, связанных с формированием рабочей силы пред­приятия и поддержанием ее квалификации на необходимом уров­не, позволило целенаправленно создавать этот вид ресурса и уп­равлять им.

На всех этапах работы с персоналом имеются определен­ные издержки. Отбор персонала для приема на работу, адапта­ция его на рабочем месте, расстановка и использование кадров, удержание работников в организации, управление уровнем теку­чести кадров, система оценки и вознаграждения – все это связано с расходами, которые

прямо или косвенно влияют на стоимость работника для организации. Изменяя кадровую политику, мож­но получать более высокую эффективность и от использования кадров в организации как одного из видов ее ресурсов.

Для полной оценки стоимости или ценности работника сле­дует рассматривать не только связанные с ним затраты, но и те доходы, которые может принести организации его работа.

Один из самых распространенных подходов к оценке стоимо­сти человеческих ресурсов – анализ связанных с ними издержек. Существует много концепций издержек, однако издержки всегда отражают то, чем приходится пожертвовать для обладания каким-то благом – ресурсами или выгодой. Поэтому в состав из­держек включаются затратная и активная (то, что может принес­ти доход) составляющие. При анализе человеческих ресурсов обычно используются понятия первоначальных и восстановитель­ных издержек.

Первоначальные издержки включают затраты на поиск, при­обретение и первоначальное обучение работников (рисунок 8.1). Нуж­но иметь в виду, что издержки набора и отбора должны вклю­чать все затраты, произведенные на эту деятельность, т.е. если из 10 кандидатов приняты только 2, то все затраты, связанные с де­сятью кандидатами, следует отнести на принятых двух, что, есте­ственно, повышает их стоимость. Отсюда следует необходимость совершенствования и повышения эффективности системы набо­ра и отбора персонала.

Комментарии по составляющим издержек можно найти в по­собиях по управлению персоналом.

Восстановительные издержки (издержки замещения) – это зат­раты, которые нужно произвести в настоящее время, чтобы за­менить одного работника на другого, способного выполнять те же функции на данном рабочем месте. Они включают издержки приобретения нового специалиста и в любом случае – издержки, связанные с обучением работника на новом для него рабочем месте (см. рисунок 8.1). Однако при этом появятся издержки, связанные с уходом ра­ботника, как прямые, так и косвенные. Эти издержки неизбежны в современном цивилизованном обществе, поскольку они быва­ют обусловлены законодательством, и могут быть весьма значи­тельными.

В состав восстановительных издержек входят прямые (выплаты по увольнению) и косвенные (издержки простоя; сни­жение производительности труда коллег перед увольнением ра­ботника; снижение производительности работника перед уволь­нением) составляющие.

Если руководитель принял решение уволить и заменить уво­ленного работника на человека с такими же качествами (образо­ванием, квалификацией и т.д.), т.е. способного столь же профес­сионально выполнять ту же работу на том же месте, то такие из­держки относятся не к самому увольняемому работнику, а непос­редственно к рабочему месту или позиции в организации, поэто­му они и называются позиционными.

При уходе работника организация теряет его свойства и воз­можности во всей их совокупности, т.е. и то, что именно этот ра­ботник мог бы сделать в организации на других местах. Эта сово­купность связана с личностью конкретного работника, соответствующие издержки называют личностными восстановительными. Однако корректно вычислить стоимость этих издержек очень сложно, поэтому чаще всего при оценке стоимости работника ограничи­ваются оценкой позиционных издержек замещения. Для их опре­деления могут оказаться полезными представления о наборе ме­роприятий и средств, которые на предприятии необходимо вы­полнять и соответственно финансировать при работе с персона­лом (таблица 8.1).

Таблица 8.1

Анализ особенностей и условий, определяющих работу и затраты на работу с  персоналом на этапах его жизненного цикла

На предприятии необходимо постоянно формировать представление о мировом уровне квалификации персонала в данной сфере и на каждом данном конкретном профиле, изве­щать руководство и работников об этом и вырабатывать пути и методы поддержки квалификации персонала фир­мы: направление на курсы, проведение семинаров на предприятии, проведение аттестации и т.д. Нужно иметь и постоянно развивать систему аттестации кадров, формировать тестовые зада­чи и экзаменационные материалы, критерии оценки ква­лификации по всем профессиям и квалификационным уровням. На основе таких и подобных материалов и с учетом практики применения могут быть найдены каждым предприятием величи­ны издержек на работу с персоналом и стоимость того или иного работника для предприятия.

Для оценки кандидатов могут применяться разные варианты, как внутренние, так и внешние: от использования специализиро­ванных центров до привлечения астрологов и графологов. Эффективности разных систем различны [34]:

Представления о ценности кадрового ресурса организации все более расширяются и укрепляются. По тому, сколько средств затрачивается на работу с персоналом и на что они конкретно расходуются, можно хотя и косвенно, но весьма уверенно оценивать состояние дел в организации в настоя­щий момент.

Обучение и повышение квалификации персонала. После того как выявлены возможные структурные воздействия новых ИТ, на предприятии должно быть уделено особое внимание менедж­менту изменений. Центральными при этом являются следующие вопросы:

· какое значение имеет растущее использование компь­ютеров, специальных обучающих программ и других новых тех­нологий для менеджмента;

· как может быть наиболее эффектив­но реализовано обучение этим технологиям в производственном подразделении всего персонала от руководителя (top-manager; от top – верхняя часть) до конечного пользователя.

Мероприятия по обучению и повышению квалификации пер­сонала обязательно должны охватывать на предприятии высший и средний уровень менеджеров, а также потребителей услуг ИС. Обучение топ-менеджеров, прежде всего, преследует цель созда­ния основы для принятия руководством фирмы оптимальных управленческих решений с учетом всех доступных организаци­онных и информационно-технологических альтернатив.

Обучение топ-менеджеров состоит в том, чтобы разъяснить им в общих чертах только существо и специфику влияния новых технологий, не привлекая специальных терминов и не вдаваясь в технические подробности. Однако и это обучение важно, потому что ИТ имеет большое воздействие на организационную струк­туру и характер работы предприятия и, тем самым, на осуществ­ление руководства. Перспективы информатизации, касающиеся фирмы в целом или даже выходящие за ее рамки, становятся цен­тральными вопросами при обучении топ-менеджеров. При этом всегда следует рассматривать важный для любого руководства вопрос: сколько же будет стоить предприятию эта инфраструк­тура.

Можно рекомендовать следующие разновидности программ обучения для топ-менеджеров:

· информационные программы. При необходимости менеджеры обеспечивают себя информацией сами. По их поручению ассис­тенты или референты регулярно отслеживают информацию из различных источников (из специальных журналов по соответствую­щим проблемам, посещения дискуссий, выставок и т.п.) и инфор­мируют свое руководство;

· полуформальные программы. По требованию специалистов, вовлеченных в процесс информатизации, проводятся определен­ные курсы, посещение которых, однако, является добровольным. При этом может идти речь, например, о выставках, видеопред­ставлениях, докладах или кратких семинарах с последующими дискуссиями участников и тому подобных мероприятиях;

· формальные программы. Как правило, эти программы реали­зуются в форме непродолжительных семинаров, которые прово­дятся обычно за пределами фирмы. Эффект обучения, предполо­жительно, позволяет возместить затраты.

Программу обучения можно считать успешной, если при ее проведении как эксперты извне, так и специалисты фирмы полу­чают возможность выступить. Никакие технические детали при этом не обсуждаются, в фокусе находятся возникающие при ин­форматизации воздействия и их последствия, т. е. прежде всего практические приложения, особенности применения технологий и польза (или потери) от них.

Менеджеры среднего уровня (начальники отделов и т.п.) долж­ны учиться руководить в условиях изменяющегося окружения, т.е. также должны учиться оценивать риск и использовать шансы. Особенно это касается мотивации сотрудников в деле внедрения новых достижений: их нужно тактично и ненавязчиво подгото­вить к необходимости применения ими новых ИС, которые им надлежит изучить и освоить.

Менеджеры среднего уровня несут ответственность за успеш­ное внедрение новых ИТ, особенно с тех пор, как распределен­ные системы стали проникать все более и более глубоко в струк­туру ИС и предприятия в целом. Обучение менеджеров среднего звена преследует, с одной стороны, формирование у этих работ­ников способностей к управлению технологическими и иными изменениями в системах и на предприятиях. С другой стороны, каждый пользователь должен не только учиться использовать и обслуживать ИС, но и быть готовым нести свою часть ответствен­ности за успешность работы ИС. Это отчетливо проявляется в сфе­ре обеспечения сохранности и защищенности данных и в деле соблюдения технологической дисциплины.

В задачах обеспечения сохранности и защищенности данных, соблюдения технологической дисциплины менед­жмент должен выработать и предложить процедуры по противодействию вольным или невольным нарушениям работы системы, саботажу, воровству и т.д. и критерии эффективности этих про­цедур. Однако эти старания менеджеров пройдут впустую, если все пользователи не примут предложенных им условий и не вырабо­тают соответствующего поведения в среде ИС, потому что имен­но у них, как правило, отсутствуют осознание своей роли и от­ветственности за действия в системе и способность к критичес­кой оценке последствий отступления от технологии ИС. В связи с этим при обучении конечных пользователей для на­чала совершенно необходимо ознакомить их с общей концепци­ей той электронной системы ОИ, в которой им предстоит дей­ствовать, с тем, чтобы в полной мере подвести пользователей к пониманию важности специального прикладного тренировочно­го процесса на базе специальных средств по соответствующим методикам. Такие тренировочные занятия могут быть достаточно напряженными.

Использование компьютера в роли тренажера дает значитель­ный эффект. При этом достигаются следующие преимущества в процессе обучения:

· каждый обучающийся работает в индивиду­альном темпе и в любое время;

· он может обучаться на своем ра­бочем месте и повышать квалификацию непосредственно в воп­росах применения именно его ИТ;

· самое главное состоит в том, что в этом процессе не всегда требуются дорогостоящие услуги учителя-наставника;

· при этом методе в ПК объединяются как представление и выбор учебного материала, так и управление процессом обучения с тестовыми задачами и т.д.

· в такой системе обучения можно успешно противостоять и изменению характера предметной области, и неумолимому бегу времени, приводящему к обесценению конкретных знаний в лю­бой предметной области;

· любому предприятию ос­воение такой технологии обучения гарантирует устойчивость даже при взрывном росте потребности в подготовке и перепод­готовке кадров, например при освоении новых технологий в мас­совом масштабе, и не приводит к перегрузке или нежелательно­му расширению традиционной системы обучения кадров.

Метод использования компьютера в роли тренажера не ограничивается компьютером как единствен­ной средой для реализации технологии обучения. Наиболее эффективные современные интегрированные (так называемые муль­тимедиа-средства) обучающие системы включают, кроме компь­ютеров, также аудио- и видеоустройства, проекторы и т.д., кото­рые позволяют в соответствующем месте дать дополнительную информацию и сделать ее слышимой или видимой. Обучение с компьютерной поддержкой позволяет также в некоторой степе­ни интегрироваться с прикладными программными средствами, например, через меню, которые помогают в затруднительных ситуациях и расширяют знания с помощью дополнительных ука­заний – приводят допустимые значения параметров, дополнитель­ные функции и т.п.

Подводя итоги, можно подчеркнуть, что обучение и тренинг персонала – две важные составляющие успеха новой технологии на предприятии. Вероятно, они существенно дополняют чистые технологические возможности. Даже технически (и технологичес­ки) вполне удачная система обречена на провал, если люди не пользуются ею. Кроме того, поскольку ИС по замыслу должна становиться ядром предприятия или организации, ее успех или провал среди персонала становятся успехом или провалом всего дела.