Антикризисное управление – это совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур, применяемых к неплатежеспособному хозяйствующему субъекту. В свою очередь антикризисные процедуры – это совокупность процессов по выводу из неплатежеспособного состояния и предупреждению банкротства либо ликвидации предприятия-должника. Механизм антикризисного управления базируется как на общих закономерностях эффективного менеджмента, так и на специфических особенностях применения антикризисных процедур.

Всю совокупность антикризисных процедур можно объединить в две основные группы: предупредительные и ликвидационные. В свою очередь предупредительные процедуры подразделяются на санацию, наблюдение, внешнее управление.

Основным отличительным признаком предупредительных процедур является то, что их применение не влечет за собой необходимости прекращения деятельности предприятия-должника. Целевой ориентацией предупредительных процедур является повышение эффективности функционирования хозяйствующего субъекта и вывод его из состояния неплатежеспособности (см. рис. 1.2) .

Процедуры санации (оздоровления) связаны с оказанием помощи неплатежеспособному предприятию посредством выделения ему кредитов, ссуд, займов, гарантий под них или предоставления иных льгот любыми заинтересованными субъектами. Этими субъектами могут быть учредители, акционеры, кредиторы, органы управления федерального, территориального либо муниципального уровня. Для предприятий федерального значения финансовая помощь предоставляется из федерального бюджета и внебюджетных фондов. Для градообразующих предприятий финансовая помощь устанавливается органами государственной власти субъектов Российской Федерации и органами муниципального самоуправления в соответствии с федеральным и местным законодательством.

Наблюдение является предупредительной процедурой, направленной на:

· предотвращение фиктивного либо преднамеренного банкротства предприятия;

· обеспечение сохранности имущества должника;

· диагностику его финансового состояния;

· выявление причин возникновения неплатежеспособности;

· анализ и оценку стратегии предприятия и тактики ее реализации.

Внешнее управление является предупредительной процедурой предотвращения банкротства и ликвидации предприятия-должника. При введении внешнего управления прежнее руководство предприятия освобождается от занимаемой должности, а функции по управлению предприятием передаются арбитражному управляющему, под руководством которого неплатежеспособное предприятие продолжает функционировать, осуществляя комплекс антикризисных мероприятий. Основанием для введения внешнего управления является решение арбитражного суда. Инициатором введения внешнего управления может являться само предприятие-должник, его собственники либо кредиторы.

Целевой ориентацией ликвидационных процедур является прекращение деятельности предприятия-должника. Эти процедуры являются завершающим этапом антикризисного управления. Их черед наступает после того, как предупредительные процедуры не достигли окончательного успеха.

Ликвидация несостоятельного предприятия может быть добровольной и принудительной. В первом случае ликвидация осуществляется под контролем кредиторов, во втором – по решению арбитражного суда.

В процессе ликвидации предприятия осуществляется определение конкурсной массы – имущества должника, которое распределяется между кредиторами в порядке очередности для компенсации их затрат. Ликвидационные процедуры в отличие от предупредительных во всех случаях ведут к прекращению деятельности хозяйствующего субъекта и к его уходу с рынка.

Кризисное состояние предприятия, в первую очередь, характеризуется глубоким спадом объемов производства, падением выручки от реализации продукции, возникновением первоначально эпизодической неплатежеспособности предприятия и затем ее перерастанием в хроническую неплатежеспособность.

Одни предприятия терпят неудачу, поскольку не могут противостоять давлению конкурентов и изменению условий функционирования, другие – из-за внутренних противоречий и недостатков системы управления, неспособной обеспечить своевременную и системную трансформацию внутренней среды, адекватную изменениям стратегических условий хозяйствования. Стратегический менеджмент является базисом антикризисного управления.

Развитие теории и методологии стратегического управления с момента своего возникновения в 70-е годы ХХ столетия и по настоящее время насчитывает 10

эволюционных этапов, на каждом из которых появлялась новая модель стратегического менеджмента. Анализ и обобщение их показывает, что последние из моделей – модели «внешней среды», «трансформаций и конфигураций» – аккумулировали в себе все лучшее, что было накоплено ранее.

Концепция модели внешней среды постулирует, что внешние условия подталкивают организации к конкретным нишам, т.е. организация поступает так, как диктует ее окружение, в противном случае ей придется уйти с рынка. Исходные предпосылки модели внешней среды:

· внешнее окружение проявляется как комплекс сил общего характера и является главным элементом процесса разработки и создания стратегии организации;

· организация должна либо адекватно реагировать на эти силы, либо уйти с рынка;

· задачей руководства организации является идентификация внешних сил и обеспечение адаптации организации;

· организация концентрируется в особых нишах, переходя с течением времени из одной ниши в другую, пока её ресурсы не иссякают или враждебность среды не становится чрезмерной, после чего организация прекращает свое существование.

Концепция модели конфигураций и трансформаций фундаментально отличается от более ранних научно-практических направлений стратегического менеджмента тем, что она интегрирует их в себе, являясь завершающим этапом в эволюции стратегического менеджмента начала ХХI века. Она трактует построение стратегии организации как процесс управляемой трансформации. Согласно этой модели большую часть времени своего жизненного цикла организация может быть описана как некая устойчивая конфигурация ее составных частей, имеющих четко определенную структуру, адекватную определенному состоянию внешней среды, которая обусловливает поведение организации на рынке и, как следствие, присущий ей набор стратегий.

Периоды стабильного функционирования (устойчивости конфигурации) неизбежно прерываются трансформацией – квантовым скачком в иную конфигурацию. Жизненный цикл организации – это последовательное чередование периодов устойчивого состояния конфигурации и переходных процессов трансформации. В

соответствии с этим основной целью стратегического менеджмента является обеспечение стабильности функционирования организации и в то же время при возникновении потребности в трансформации – обеспечение управления процессом перехода из одной конфигурации в другую для сохранения жизнеспособности организации. Обязательным условием построения стратегии является своевременность предпринимаемых действий и их адекватность изменениям в среде функционирования. Результирующие стратегии в обязательном порядке подлежат декомпозиции и оформляются в виде программ, схем, планов и заданий.

Согласно закону, сформулированному Б. Райаном, предприятие не выживает, если, используя свой базовый потенциал и действуя наиболее эффективным способом, оно не может вырабатывать наличность, достаточную для покрытия затрат на поддержание этого потенциала. Главной проблемой, с которой сталкивается руководство предприятия, по его мнению, является проблема определения этого потенциала, повышения его уровня и принятия решений о его наиболее эффективном использовании. Потенциал (capability) организации, по Б. Райану, представляет ее реальную и вероятную способность выполнить целенаправленную работу. Потенциал определяет диапазон альтернативных возможностей, которые может использовать предприятие, и создается путем объединения различных ресурсов. Ресурс – средство хранения потенциала организации.

Объективная оценка реальных возможностей промышленного предприятия в условиях трансформации экономики России, а также усиления процессов интеграции и глобализации мировой экономики имеет решающее значение как для текущей деятельности предприятия, так и перспектив его развития. Другими словами, в периоды экономического кризиса или обострения конкуренции возрастает необходимость использования интегрированной характеристики «рыночный потенциал предприятия», оценки его величины, диагностики состояния, видовых и структурных характеристик, оценки эффективности функционирования и выбора направления трансформации в качестве объекта антикризисного управления.

В соответствии с ресурсно-результативным подходом экономический потенциал предприятия (ЭП) есть свертка (пересечение) частных (локальных) потенциалов его ресурсных составляющих (П_i):

,   (1.4)

где n – количество видов ресурсов; Q_i – объем i-го вида ресурса; H_i – норматив результативности i-го вида ресурсов.

Классификация аналитических подходов диагностики рыночных возможностей предприятия с использованием научного понятия «потенциал», позволяющая определить уровень соответствия предприятия рыночной конъюнктуре, приведена в табл. 1.1.

Первые три разновидности рыночного потенциала предприятия (ретроспективный, фактический и стратегический) характеризуют временной аспект функционирования предприятия на рынке, т.е. динамику изменения его состояния, исходя из системного принципа взаимосвязи этапов эволюции предприятия «в будущее, через настоящее из прошлого».

Производственно-фондовая составляющая характеризует материальную основу рыночного потенциала предприятия, определяющую его потенциальные рыночные позиции как производственного объекта, исходя из оценки состояния его технико-технологических и пространственно-организационных внутрисистемных характеристик материально-технических ресурсов. Производственно-фондовый потенциал в совокупности с другими локальными ресурсными элементами (кадровым, финансовым, информационно-коммуникационным, инновационно-инвестици­он­ным и управленческим) характеризует потенциальные рыночные возможности предприятия как функ­ционирующего субъекта рынка, исходя из состояния его системных характеристик, агрегированным показателем которых является производственно-ресурсный потенциал предприятия, охватывающий все многообразие необходимых для успешного функционирования на рынке факторов и ресурсов.

Таблица 1.1 Классификация аналитических подходов диагностики рыночных возможностей предприятия с использованием научного понятия «потенциал»

Производственно-ресурсный потенциал предприятия с учетом его конкурентоспособности и адаптивности к изменениям рыночной конъюнктуры

(проекции на плоскости конкурентоспособности и адаптивности) в совокупности с избранной стратегией и тактикой трансформации характеризует реальные рыночные возможности предприятия как субъекта рыночных взаимоотношений. Выражением этих возможностей или реальной рыночной силы предприятия в условиях динамичной внешней среды рынка является рыночный (трансформационно-конкурентный) потенциал предприятия, основными структурными элементами которого, в свою очередь, являются конкурентно-функциональная и трансформационно-репродуктивная инновационно-инвестиционные составляющие.

В условиях динамично изменяющейся внешней среды рынка, частным случаем которой является функционирование хозяйствующего субъекта в условиях олигополии или совершенной конкуренции, предприятие может обладать значительными производственными мощностями, существенным ресурсным потенциалом, но незначительными рыночными возможностями по многочисленным внешним и внутренним причинам, определяющим необходимость разработки и реализации комплекса своевременных системных и адекватных трансформаций внутренней среды предприятия.

Таким образом, принципиально отличительным свойством предложенной трактовки рыночного потенциала предприятия является то, что он включает в себя локальные потенциалы всех ресурсных элементов, которые обладают конкурентоспособностью, либо конкурентоспособность которых может быть доведена до определенного конкурентного статуса посредством соответствующих внутри- и внешнесистемных трансформаций.

Параметры локальных потенциалов (элементов производственно-ресурсного и рыночного потенциалов предприятия) определяют набор вариантов стратегии поведения предприятия на рынке. В свою очередь, от выбора того или иного варианта стратегии зависят потенциальные рыночные возможности предприятия или его стратегический рыночный потенциал. Осуществив выбор той или иной конкурентной стратегии, предприятие тем самым задает направление трансформации текущего состояния локальных потенциалов в направлении достижения запланированной рыночной позиции или стратегического потенциала предприятия. Другими словами, конкурентная стратегия определяет рациональную конфигурацию структурных элементов будущего состояния рыночного потенциала предприятия и задает направление стратегической трансформации структуры его текущего состояния.

Предлагаемая концепция управления трансформацией предприятий и организаций промышленности в условиях рынка представляет собой систематизированное  описание его настоящего  с  причинно-следственными взаимосвязями с его прошлым (ретроспекцию) и прогнозирование (проспекцию) его возможного состояния в будущем.

Внешнее окружение определяется многочисленными внешними факторами, на которые предприятию приходится реагировать. Ряд этих внешних факторов поддается регулированию при наличии эффективной системы управления. Например, посредством смены поставщиков или изменения конструкции товара предприятие может избавиться от возросшего давления поставщиков материальных ресурсов, а посредством сегментирования потребителей и ухода в рыночные ниши – расширить круг потребителей и т.п. И в первом, и во втором случаях предприятие получает конкурентное преимущество в среде функционирования, которое позволяет нейтрализовать негативное воздействие того или иного фактора внешней среды и сохранить свой рыночный потенциал.

Конкурентное преимущество целиком и полностью определяется наличием у предприятия необходимых трансформационных способностей, выражением которых является следующая аналитическая модель:

,   (1.5)

где РП_ф — фактический (текущий или действительный) рыночный потенциал предприятия; П_н.i — локальный потенциал предприятия номинальный (проектный либо ретроспективный); И_сп.i — комбинированный индикатор соответствия трансформационных потребностей и способностей предприятия по i-му виду локального потенциала.

В модели (1.5), по существу, реализуются условия сопоставимости номинального (базового) и текущего функциональных рыночных потенциалов предприятия посредством приведения ретроспективных характеристик к современному их состоянию. Фактический рыночный потенциал предприятия может быть больше или меньше его номинального уровня, а также равен ему в зависимости от соотношения воздействий изменений внешнего окружения и адекватности трансформаций внутренней среды предприятия.

Изменения внешней среды могут представить предприятию дополнительные, по сравнению с ретроспективным периодом, возможности (И_сп.i > 1), что приведет к возрастанию его фактического рыночного потенциала, что равнозначно росту его способностей, либо, напротив, явятся причиной свертывания ранее сформированного потенциала (И_спi < 1), что более характерно для подавляющего большинства российских предприятий.

В случае отсутствия изменений во внешнем окружении рыночный потенциал предприятия может возрасти лишь за счет совершенствования конфигурации (повышения эффективности) его внутренней среды, либо может снизиться за счет деформации конфигурации (снижения эффективности) его структурных составляющих. Снижение эффективности одного из конкурентов, когда его совокупные затраты становятся выше среднерыночных значений, немедленно приводит к потере доли рынка и сокращению его рыночного потенциала соответственно.

Методики диагностики состояния рыночного потенциала предприятия, базирующиеся на учете влияния изменений факторов внешней и внутренней среды, получившие распространение в хозяйственной практике передовых стран с развитой рыночной экономикой, опробованные на примере ряда предприятий Дальневосточного региона (ДВР) для оценки их трансформационных потребностей и способностей, излагается в курсе «Стратегический менеджмент».

Предлагаемый подход к диагностике состояния рыночного потенциала предприятия с учетом изменения конфигураций внешней и внутренней сред предполагает использование системы комбинированных индикаторов, широко применяемых в практике передовых капиталистических стран, методики расчета которых в детализированном изложении представляют собой «ноу-хау» консалтинговых фирм, специализирующихся на разработке стратегий. Индикатор является консолидированной оценкой ряда показателей, каждый из которых, в свою очередь, отражает состояние того или иного элемента внешней либо внутренней среды и является выражением адекватности и пропорциональности конфигурации внешнесистемной, системной и внутрисистемной структуры рыночного потенциала предприятия.

Каждая организация функционирует в свойственной ее специфическим особенностям внешней среде. В зависимости от масштабов деятельности и области специализации она может быть относительно простой и относительно сложной, соответственно и количество индикаторов может быть большим или малым. В

условиях динамичной внешней среды рынка каждому предприятию необходимо выработать собственную систему ключевых индикаторов, позволяющую идентифицировать множество факторов, которые могут воздействовать на его результативность, и научиться ими управлять посредством своевременной разработки и реализации стратегии и тактики преобразований – комплекса системных и адекватных трансформаций внутренней среды.

Внутренняя среда предприятия может быть адекватно отображена его производственно-ресурсным потенциалом, а адекватность совокупности внутренней и внешней среды – рыночным (трансформационно-конкурентным) потенциалом предприятия и двумя его агрегированными составляющими: функционально-конкурентным потенциалом и трансформационно-репродуктивным потенциалом, совокупность которых представляет собой инновационно-инвестиционную составляющую процессов дифференциации, диверсификации, интеграции, сокращения, ликвидации и других радикальных трансформаций.

Рыночный потенциал хозяйствующего субъекта отражает его совокупную способность формировать конкурентные преимущества, ориентируясь на организацию эффективного использования имеющихся ресурсов, их обновление и совершенствование посредством комплекса своевременных, системных и адекватных трансформаций. Конкурентное преимущество предприятия предоставляет ему возможность получения прибыли или иных экономических ценностей наряду с другими субъектами рынка. Результативность функционирования любого рыночного субъекта можно оценить по таким критериям, как эффективность, с которой он преобразует затраты в доходы, и уровень достижения поставленных целей. Результативность предприятия неразрывно связана с его конкурентоспособностью.

От степени адаптации внутренней среды к изменениям внешней среды зависит уровень конкурентоспособности предприятия в условиях олигополии или совершенной конкуренции. При адекватных изменениях внутренней среды по отношению к изменениям внешнего окружения уровень конкурентоспособности предприятия возрастает, а при отсутствии таковых – понижается. Источником трансформационных потребностей предприятия являются также негативные изменения его внутренней среды. Так, наличие избыточного ресурса (основных фондов, персонала и т.п.) вне рамок конкурентной стратегии приводит к снижению эффективности функционирования предприятия и не может рассматриваться как его потенциал, обусловливая необходимость трансформации структуры потенциала предприятия в

направлении ее гармонизации, выражением которой является совокупность трансформационных индикаторов.

Аналогичным образом устаревшая и потерявшая спрос продукция, морально и физически изношенное оборудование, устаревшие технологии, неэффективные формы организации операций, неэффективные потребители и поставщики сырья, материалов и услуг, низкоквалифицированный и недостаточно мотивированный персонал не являются источником конкурентного преимущества, а лишь снижают потенциал предприятия в условиях рынка, обусловливая необходимость трансформации перечисленных элементов до потенциально конкурентного уровня, устанавливаемого рынком.

Изложенное позволяет определить направление системной трансформации элементов рыночного потенциала предприятия, т.е. преобразование его локальных, в том числе ресурсных потенциалов. Избыточные либо недостаточно развитые составляющие производственно-ресурсного потенциала, выходящие за рамки конкурентной стратегии, должны быть приведены в адекватное состояние (они должны быть пропорциональны величине рыночного потенциала). Для устранения выявленных диспропорций избыточных локальных потенциалов могут быть развернуты либо альтернативные виды деятельности, либо потенциалы должны быть реализованы на рынках ресурсов.

Комплекс способностей персонала предприятия своевременно выявлять потребности рынка и изменения рыночной коньюнктуры, осуществлять выбор эффективных поставщиков и потребителей, модернизировать выпускаемую продукцию и виды деятельности в соответствии с изменяющимся спросом, рационализировать организацию производства и сбыта, формировать интеграционные альянсы с другими субъектами рынка и т. п., может быть адекватно отражен различными показателями, одним из которых является конкурентоспособность. Конкурентоспособность предприятия – концентрированное выражение наличия и уровня развития умений и навыков персонала по подготовке, обеспечению и реализации своевременных, адекватных и системных трансформаций предприятия. 

С учетом изложенного, конкурентно-функциональная компонента фактического либо стратегического рыночного потенциала предприятия (РП_кфс) может быть представлена в следующем виде:

,   (1.6)

где РП_нф – номинальный либо фактический рыночный потенциал предприятия; И_к – комбинированный индикатор изменения уровня конкурентоспособности предприятия в ретроспективном либо прогнозируемом периодах.

Основные факторы экономического роста промышленных предприятий России в современный период претерпели коренные изменения. Сегодня наиболее актуальной задачей для большинства предприятий промышленности России является поиск возможностей повышения конкурентоспособности путем более полного и рационального использования как инновационных достижений и нововведений, так и приспособления избыточных производственных ресурсов к требованиям рыночной конъюнктуры. То есть необходимы анализ и оценка всего того, что составляет ранее накопленный производственный потенциал предприятия и возможностей его использования в условиях динамично изменяющейся внешней среды рынка.

Предложенный вариант интегральной трактовки экономического потенциала предприятия, объединяющий ресурсную, результативную и инновационно-инвестиционную компоненты, охватывает все факторы, которые каким-либо образом связаны с его функционированием и развитием в условиях рынка. В новом толковании рыночный потенциал предприятия, по сути, является функцией трех аргументов:

1) ресурсов (средств, запасов, достигнутого уровня функциональных способностей);

2) возможностей организации во внешней среде;

3) трансформационных способностей персонала задействовать имеющиеся ресурсы и возможности посредством инноваций и нововведений.

При этом преобразовательная деятельность предприятия должна рассматриваться не только как отдельные продуктовые, технико-технологические и организационно-управленческие инновации и нововведения, но и как развитие трансформационных способностей персонала, которые определяются наличием у него необходимого уровня знаний умений и навыков. Совокупность теоретических и методологических знаний, умений и навыков персонала по проектированию и реализации трансформационных процессов, комплексно охватывающих организационно-управленческие, социально-экономические и технико-технологические аспекты трансформации позволяют:

· генерировать оригинальные идеи и создавать принципиально новые концепции товаров, услуг и видов деятельности;

· аккумулировать по всем источникам необходимую информацию и передовой опыт, обеспечивая эффективное выполнение специалистами и подразделениями своих функций, задач и обязанностей;

· осуществлять постоянно действующий мониторинг изменений внешней и внутренней среды, распознавая по самым незначительным признакам текущих наблюдений явления, события и тенденции по всем сферам своей деятельности;

· обеспечивать организации упреждающую реакцию на внешние воздействия, выигрывая у конкурентов время, необходимое для осуществления процессов трансформации.

Важнейшей задачей отечественных предприятий и организаций  про-мышленности на современном этапе реформ является развитие у руководителей высшего уровня управления и функциональных подразделений:

· аналитических способностей наблюдать, анализировать и осмысливать стратегические изменения, происходящие в среде функционирования;

· способностей организовывать поиск, воспринимать, интегрировать и реализовывать прогрессивные идеи и решения, направленные на создание долговременных конкурентных преимуществ и повышение эффективности хозяйственной деятельности предприятия в условиях рынка и его глобализации.

Отсутствие необходимых навыков и умений стратегического планирования процессов трансформации у работников предприятий на первоначальном этапе может быть компенсировано посредством интеграции с другими субъектами рынка, специализирующимися на оказании консалтинговых услуг и реинжиниринге бизнес-процессов. Более того, интеллектуальное обогащение за счет внешних источников, получившее широкое распространение на Западе (benchmarking), будет иметь все более возрастающее значение для отечественных предприятий в ближайшем будущем.