Категория «управленческое решение» имеет многоаспектное содер­жание. В широком смысле управленческое решение можно понимать как концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии, как подлежащую выполнению команду, поступающую от управляющей системы к управляемой. Управленческое решение имеет социально-экономическую природу. Оно связано с деятельностью человека, руководящего другими людьми и использующего при этом все свои спо­собности, умение, знания и навыки. Можно выделить три взаимосвязан­ных аспекта управленческого решения.

Во-первых, управленческое решение — это вид деятельности, проте­кающей в управляющей системе и связанной с подготовкой, нахождени­ем, выбором и принятием определенных вариантов действий. В этом ас­пекте управленческое решение — вид работы в аппарате управления, определенный этап процесса управления.

Во-вторых, управленческое решение — это вариант воздействия управляющей системы на управляемую, инструмент воздействия. В этом смысле управленческое решение есть описание предполагаемых действий управляющей системы по отношению к управляемой.

В-третьих, управленческое решение — это организационно-практическая деятельность руководителя в управляемой системе. Делая акцент на этом важном аспекте, управленческое решение иногда определяют как акт организационно-практической деятельности руководителя и аппарата правления, осуществляемой по заранее разработанному и сознательно выбранному варианту. Понимание управленческого решения только в та­кой трактовке сужает его полное содержание. Для правильного понима­ния управленческого решения нужно всегда учитывать все три его аспекта в единстве и взаимосвязи.

Управленческое решение как специфический вид деятельности чело-река в процессе управления можно представить в виде последовательности определенных операций. Это, прежде всего разработка вариантов действий, выбор варианта, его принятие (утверждение) и осуществление.

Решение объединяет всю совокупность указанных операций, является сочетанием интеллектуальной деятельности в управляющей системе с организационно-практической деятельностью в управляемой системе. Решение находится на стыке процесса управления и процесса производства. Оно является важнейшим звеном отношений управления, связующим фактором управляющей и управляемой систем.

Определений управленческого решения существует достаточно много, различной степени полноты —  от наиболее краткого: «решение — это выбор альтернативы» — до такого: «решение в процессе управления представляет собой комплексный логико-мыслительный, эмоционально-психологический и организационно-правовой акт, выполняемый менеджером, руководителем в пределах своих полномочий». И то и другое определение справедливо. Однако для более практического и глубокого понимания сути вопроса целесообразно пользоваться по возможности лаконичными определениями. Поэтому примем за основу некоторые определения.

Принятие управленческого решения — это процесс выбора разумной альтернативы решения проблемы, являющийся ключевым моментом в системе менеджмента. Результаты реализации принятых управленческих решений служат наиболее объективной оценкой искусства руководителя.

Управленческое решение — это фиксированный управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и реализуемый для решения проблемной ситуации.

В зависимости от целей и методов разработки различают следующие основные разновидности управленческих решений:

• по масштабам объекта — региональные или глобальные, охватывающие все звенья управляемой системы; локальные или внутриорганизационные, адресованные только определенному звену или подразделению;

• по характеру целей — стратегические, определяющие генеральные задачи; тактические, в которых разрабатываются более частные задачи, направленные на осуществление ранее выработанной стратегии; оперативные, направленные на осуществление первоочередных задач;

• по периоду осуществления — перспективные (долгосрочные), рассчитанные на длительный период времени; текущие (среднесрочные), являющиеся частью, детализацией и уточнением перспективных; регулировочные (краткосрочные), направленные на обеспечение выполнения текущих и перспективных решений;

• в зависимости от круга проблем, которые рассматриваются в решении, — комплексные, связанные с изменением многих сторон деятельности управляемого объекта; частные (тематические), относящиеся к одной из сторон деятельности управляемого объекта; в их составе по преобладающему содержанию различают технические, экономические, социальные, организационные решения;

• по методам обоснования (с определенной степенью условности) — формализуемые, при обосновании которых широко используются математические методы; неформализуемые, которые обосновываются главным образом эвристическими методами;

• по условиям, в которых они принимаются,— решения, принимае­мые в условиях определенности (они, как правило, являются хоро­шо структурированными (детерминированными); решения, прини­маемые в условиях риска, относящиеся к разряду вероятностных; решения, принимаемые в условиях неопределенности, относящие­ся к разряду поисковых (они часто связаны с качественными скач­ками в развитии производства);

• по способу воздействия на управляемый объект — прямые директивные, которые доводятся до исполнителя в виде приказа, распоряжения, обязательного для выполнения; косвенного воздействия, разработка и реализация которых осуществляется на основе исполь­зования средств стимулирования повышения эффективности производства.

Для повышения качества решений рекомендуется осуществлять их анализ по следующим признакам:

• стадия жизненного цикла товара (стратегический маркетинг, НИОКР, ОТПП, производство, тактический маркетинг, эксплуатация и ремонт, утилизация);

• функции управления (плановые, организационные, учетные, контрольные, мотивационные, регулирующие, координирующие);

• сфера действия (технические, экономические и другие решения);

• цель (коммерческие и некоммерческие решения);

• ранг управления (верхний, средний, низший);

• масштабность (комплексные и частные решения);

• организация выработки (коллективные и личные решения);

• продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные решения);

• причина возникновения (плановые или программные, ситуационные, инициативные);

• объект воздействия (внешние и внутренние);

• методы формализации (текстовые, графические, математические);

• формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, указание, просьба);

• сложность (стандартные и нестандартные);

• способ передачи (вербальные, письменные, электронные).

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются применение в системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др.

В процессе принятия любого решения обычно присутствуют в различ­ной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

Технология принятия решения. В понятие «технология принятия решения» входят следующие элементы:

• зачем делать (идея, цель) – смысл деятельности;

• что делать (количество и качество объекта) – предмет деятельности;

• с какими затратами (ресурсы) – условия;

• как делать (по какой технологии) – осуществления;

• кто должен делать (исполнители) – деятельности;

• когда делать (сроки);

• для кого делать (потребители);

• где делать (место);

• что это даст (экономический, социальный, экологический, технический эффект) – оценка и характеристика получаемого результата.

Если вы ответили на все вопросы и увязали элементы в пространстве: во времени, по ресурсам и исполнителям, – значит вы разработали технологию принятия решения. При этом обязательно нужно учесть требования и применить методы, рассмотренные ранее.

Этапы и операции процесса принятия решения.

1. Выявление управленческой проблемы или задачи.

2. Предварительная постановка цели.

3. Сбор необходимой информации.

4. Анализ информации.

5. Определение исходных характеристик проблемы с учетом установления ограничений.

6. Уточнение цели и критерия управления, окончательная их формулировка.

7. Обоснование и построение формализованной модели проблемной ситуации.

8. Разработка альтернативных вариантов решения проблемы.

9. Выбор метода решения.

10. Экономическое обоснование выбранного решения.

11. Согласование решения с органами управления и исполнителями.

12. Окончательное оформление и утверждение решения.

13. Организация выполнения решения.

14. Контроль выполнения решения.

15. Стимулирование повышения качества работ, экономии ресурсов и соблюдения сроков.

16. Установление обратной связи с лицом, принимающим решение, i при необходимости корректировка цели и задач.

Каждый этап состоит из ряда операций. Например, первый этап «Выяв­ление управленческой проблемы» требует выполнения следующих операций:

1) Анализ ситуации или объекта по качественным и ресурсным показателям.

2) Сравнение эффективности объекта с лучшими мировыми достижениями в данной области.

3) Определение расхождения показателей анализируемых объектов.

4) Анализ специальной литературы, патентного фонда, отчетов о НИОКР, рекламаций и претензий потребителей.

5) Анализ организационно-технического уровня производства у изготовителя и потребителя.

6) Формирование направлений развития объекта и т.д.

Основные требования к качеству информации для принятия управленческого решения: своевременность; достоверность (с определенной вероятностью); достаточность; надежность (с определенной степенью риска); комплексность системы информации (по качеству и ресурсоемкости товара, условиям по стадиям жизненного цикла товаров данного предприятия и конкурентов и т.д.); адресность; правовая корректность информации; многократность ее использования; высокая скорость сбора, обработки и передачи данных; возможность кодирования; актуальность информации.

Одним из факторов обеспечения организованности системы менеджмента является правильное оформление управленческого решения, исключающее разные толкования одного и того же предмета. Управленческие решения могут быть закреплены письменно в форме бумажных документов, на электронных носителях либо переданы вербальным путем.

Качество управленческого решения — это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его реализации.

Процесс принятия решения включает в себя следующие операции: подготовка к работе; выявление проблемы и формулирование целей; поиск информации; ее обработка; выявление возможностей ресурсного обеспечения; ранжирование целей; формулирование заданий; оформления необходимых документов; реализация заданий.

Применение системного подхода к процессу принятия управленческого решения позволяет определить структуру проблемы, систему ее решения, взаимосвязи компонентов системы и очередность их совершенствования.

С целью экономии времени и средств на разработку управленческого решения рекомендуется определенная очередность совершенствования (формирования, отработки) компонентов «черного ящика».

Сначала необходимо четко сформулировать, что следует получить, какими параметрами должно обладать решение.

К параметрам качества управленческого решения относятся:

• простота, лаконичность, ясность, логическая последовательность;

• показатель энтропии, т.е. количественной неопределенности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к единице. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к нулю;

• своевременность принятия решения;

• степень риска вложения инвестиций;

• вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;

• степень адекватности (или степень точности прогноза, коэффициент аппроксимации) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.

После предварительной регламентации параметров качества управленческого решения и его эффективности (устанавливается предел, минимально допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься за решение проблемы), анализируются факторы внешней среды, оказываю­щие влияние на качество и эффективность решения. Затем анализируются параметры «входа» системы и принимаются меры по их улучшению и повышению качества входящей информации.

Затем следует уточнить технологию принятия решения, проанализиро­вать параметры процесса, принять меры по их улучшению и приступить не­посредственно к разработке решения. Если качество «входа» оценивается удовлетворительно, то при любом уровне качества процесса в системе качество «выхода», т.е. качество решения, будет удовлетворительным.

К основным условиям обеспечения высокого качества и эффектности управленческого решения относятся:

•   применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;

• изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;

• обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры «выхода», «входа», внешней среды и процесса системы разработки решения;

• применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;

• структуризация проблемы и построение дерева целей;

• обеспечение многовариантности решений;

• обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;

• правовая обоснованность принимаемого решения;

• автоматизация процесса сбора и обработки информации, процессу разработки и реализации решений;

• формирование и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;

• наличие механизма реализации решения.

Поскольку реализация всех перечисленных условий трудна и дорогостояща, речь о выполнении всего набора перечисленных условий может идти только для рациональных управленческих решений по дорогостоящим объектам (проектам). Вместе с тем конкуренция объективно вынуждает каждого инвестора повышать качество и эффективность управленческого решения. Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых условий на основе автоматизации процессов системы менеджмента.

Обеспечение многовариантности решений как условия повышения качества и эффективности управленческого решения означает необходимость прорабатывать не менее трех организационно-технических вариантов выполнения одной и той же функции по достижению цели. Например, два металлических листа можно соединить по-разному: сваркой, пайкой, склеиванием, заклепками, болтовым соединением и др. Задача специалиста заключается в выборе типа соединения, требующего минимальных затрат на разработку, изготовление и эксплуатацию конструкции. При сравнении эффективности вариантов решения проблемы следует обязательно приводить их в сопоставимый вид по уровню качества.

Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по следующим факторам:

• времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций);

• качеству объекта;

• масштабу (объему) производства объекта;

• уровню освоенности объекта в производстве;

• методу получения информации для принятия управленческого решения;

• условиям применения (эксплуатации) объекта;

• уровню инфляции;

• уровню риска и неопределенности.

Сопоставимость альтернативных вариантов по перечисленным восьми факторам обеспечивается, как правило, при обосновании технических, организационных или экономических мероприятий, направленных на улучшение частных показателей системы менеджмента. К ним относятся показатели качества и ресурсоемкости продукции, организационно-технического уровня производства, уровня социального развития коллектива, проблем экологии. Также сопоставимость альтернативных вариантов, направленных на развитие обеспечивающей, функциональной или управляющей подсистем, улучшение связей с внешней средой системы.

В каждом конкретном случае альтернативные варианты управленчес­кого решения могут различаться не по всем факторам. Задача специалиста – менеджера или лица, принимающего решение, заключается в прове­дении комплексного анализа конкретных ситуаций в целях обеспечения сопоставимости по максимальному количеству факторов. Чем меньше учтенных факторов, тем менее точен прогноз эффективности деятельности. Основные правила обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения:

•   альтернативных вариантов должно быть не менее трех;

• в качестве базового должен приниматься наиболее новый по времени вариант решения. Остальные альтернативные варианты при­водятся к базовому при помощи корректирующих коэффициентов;

• альтернативные варианты должны формироваться согласно изложенным выше условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения;

• для сокращения времени, повышения качества решения и сниже­ния затрат на его принятие и реализацию рекомендуется шире при­менять методы кодирования и современные технические средства информационного обеспечения процесса принятия решения.

Сущность управленческого решения. Решения прини­маются руководителями всех рангов — от бригадиров и мастеров до директора промышленного предприятия и далее. Вопросы, по которым принимаются решения, носят самый разнообразный характер, в зависимости от возникшей производственной проблемы. Назначение решения — устранить проблему, обеспечить нормальный ход производства. Управленческое решение — это творче­ский акт руководителя по выработке оптимального комп­лекса действий для выполнения производственной зада­чи. Решения являются основной формой и специфическим продуктом управленческого труда.

От обоснованности и оптимальности решений зависят итоги производственной деятельности подразделения, престиж коллектива, авторитет руководителя, настроение и взаимоотношения членов коллектива. Принятие реше­ний является ответственным и сложным делом.

К качеству управленческих решений предъявляется ряд требований, основными из которых являются: науч­ная обоснованность, согласованность, правомочность, ясность, полнота, своевременность.

Научная обоснованность. Решение должно прини­маться с учетом действия экономических, социальных и других законов, анализа конкретной производственной обстановки и на основе достоверной информации.

Согласованность. Частные решения должны быть согласованы с ранее принятыми и уже действующими и не должны противоречить общим решениям, так как решение текущих вопросов прямо или косвенно вытекает из главных задач развития предприятия или органи­зации.

Правомочность. Руководитель должен принимать ре­шение только в пределах тех прав, которыми он распо­лагает, и не должен перекладывать его на выше- или нижестоящих лиц. Превышение прав, так же как и их недоиспользование, отрицательно сказывается на дейст­венности решения.

Ясность. Форма изложения принятого решения долж­на быть однозначной, не допускать разночтений и иметь необходимую ясность, кто, что и к какому сроку должен сделать. Ясность формы предусматривает и ее краткость, что способствует экономии времени при работе с реше­ниями как руководителя, так и исполнителей. Разумеет­ся, краткость изложения не должна быть в ущерб полно­те содержания.

Полнота. Управленческое решение должно содержать: цель, основные пути и средства ее достижения, взаимо­действие подразделений, контроль и сроки исполнения решения. Отсутствие хотя бы одного из этих компонентов нарушит ясность решения и внесет дезорганизацию в его исполнение.

Своевременность. Решение необходимо принимать именно в тот момент, когда этого требует производствен­ная обстановка. Запоздавшие и преждевременные реше­ния одинаково бесполезны и даже вредны. Преждевре­менным решение может оказаться потому, что в момент его принятия недостаточно точно выявлена проблема и нет полной информации по ней; запоздавшее решение теряет смысл исполнения.

Процесс выработки решения. Несмотря на многообра­зие видов решений, можно дать определенные рекомен­дации по логике их выработки. Процесс выработки реше­ния может быть представлен в виде блок-схемы (рис. 2.5). Разумеется, в каждом реальном случае предлагаемая схема должна наполняться конкретным содержанием. Знание схемы поможет руководителю сократить время на подготовку и улучшить качество принятого решения. Процесс выработки управленческого решения условно можно разделить на следующие этапы: подготовку, принятие и реализацию решения.

Рис. 2.5.     Процесс выработки и реализации управленческого решения

Подготовка решения — это последовательная система действий, в результате которой формируется исходная информация. В процессе подготовки решения осущест­вляются постановка и уяснение проблемы, формирование цели, сбор, обработка и анализ необходимой информа­ции, разработка вариантов решения.

Производственная проблема, требующая решения, может быть поставлена вышестоящим органом или са­мим руководителем, который на основе имеющейся у него информации выявляет проблему. После постановки проблемы необходимо её уяснить,     т.е. определить смысл, место и значимость в системе общих задач, стоящих перед коллективом. На этом этапе формируется цель решения и определяются критерии оценки достижения цели, уточняются сроки исполнения.

Определив проблему и сформировав цель решения, руководитель организует сбор необходимой информации, который проводится под его контролем. Информация (планово-экономическая, бухгалтерская, конструктор­ская, технологическая, социальная и др.) должна быть, прежде всего, максимально полной и достоверной. От пра­вильности, своевременности поступления информации и глубины ее анализа зависят правильность и своевре­менность принимаемого решения. К анализу могут при­влекаться специалисты, при необходимости создаются творческие группы, при наличии большого количества анализируемой информации применяется электронно-вычислительная техника. Анализ позволяет выработать возможные варианты решения. В каждом варианте опре­деляются основные направления решения проблемы, исполнители, сроки и ожидаемые результаты.

Принятие решения — это система действий, связан­ная с выбором лучшего варианта. Из нескольких ва­риантов решения руководитель должен выбрать один, наиболее

рациональный. Следует заметить, что руково­дитель может принимать решение единолично или колле­гиально, но ответственность за результат всегда ложится на него. Не всегда один из вариантов решения бывает самым очевидным, и в этих случаях привлекаются к обсуждению специалисты, исполнители, производствен­ные советы, общественные органи­зации. Необходимо подчеркнуть, что значение коллектив­ных форм выработки решения все более возрастает. Окончательное решение остается за руководителем. В некоторых случаях руководитель выбирает не один из имеющихся вариантов, а синтезирует из них наиболее целесообразный, взяв за основу лучший из предла­гаемых.

Окончательно принятое решение формируется руко­водителем и оформляется в виде документа (постановле­ние, распоряжение, приказ, докладная записка и др.). Соответствующими стандартами предусмотрены требо­вания к подобной документации: констатирующая и рас­порядительная части, точные формулировки пунктов мероприятий с указанием конкретных исполнителей, сро­ков исполнения, контролирующих лиц и пр. Должным образом оформленное решение, подписанное руководи­телем, при необходимости согласованное и утвержден­ное, становится распорядительным документом и всту­пает в силу.

Реализация (исполнение) решения. Принятое реше­ние требует четкого плана организации его исполнения. Каким бы хорошим и своевременным ни было решение, оно может остаться на бумаге, если не будут приняты организационные меры по его исполнению.

Самым необходимым является доведение принятого решения до исполнителей, и не менее важным — макси­мальная уверенность их в правильности решения и за­интересованность в выполнении. Это может быть достиг­нуто путем привлечения к разработке решения будущих исполнителей. Если принятие решения касается жизни и деятельности всего коллектива, необходимо провести подготовительную работу по разъяснению принятых мероприятий, их значимости для коллектива. Кроме того, каждый член коллектива должен быть убежден, что осуществляемые мероприятия не скажутся отрицательно на его положении. Возможные неблаго­приятные последствия решений надо ослабить. При под­боре исполнителей необходимо учитывать их достаточное количество и индивидуальные данные каждого: спе­циальность, опыт, занятость в настоящий момент другими делами и т.д. Необходимо также учитывать и пси­хологические особенности исполнителей: некоторых привлекает творческая самостоятельная работа, другие требуют четкой регламентации задания по всем вопро­сам. Немаловажное значение имеет и чувство ответствен­ности человека за порученное дело. Многие руководители ставят это качество на первое место. Для успеха испол­нения очень важно, чтобы каждый исполнитель был наделен соответствующими правами для выполнения своих обязанностей. Кроме того, для успешного выполне­ния принятого решения необходимо организовать для исполнительных звеньев необходимое техническое, мате­риальное и информационное обеспечение.

После того как началась реализация решения, необхо­дим контроль за ходом его выполнения. Контроль заклю­чается в учете выполненных работ, выявлении отклоне­ний по объектам или срокам и в их ликвидации. Пра­вильно поставленный контроль и проверка исполнения обеспечивают достижение запланированного конечного результата, единство решения и исполнения.

Контроль хода реализации решения осуществляет руководитель, являющийся инициатором и автором решения. Если же он загружен другими вопросами, а конт­ролируемое решение имеет большую сложность, то целе­сообразно распределить контрольные функции между ближайшими помощниками. Но в любом случае руково­дитель обязан следить за исполнением решения, исполь­зуя для этого различные мето

ды. При общем контроле руководитель периодически интересуется состоянием узловых вопросов, суммарных показателей. Результатив­ность общего контроля в большой степени определяется правильным выбором сроков и объектов обследования. При детальном контроле руководитель вникает во все мелочи, постоянно занимается этим вопросом, требуя от подчиненных информации. В практической работе необходимо найти правильное соотношение применения этих методов, которое обеспечило бы максимальный ре­зультат.

Контроль является формой обратной связи, он дает информацию о состоянии управляемого объекта, в том числе и окончательный итог, оценку степени достижения поставленной цели, действий отдельных исполнителей, упущений в ходе исполнения управленческого решения. Таким образом, контроль является завершающей ста­дией управленческого процесса.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ

1. Что следует понимать под функциями управления?

2. Из каких функций состоит замкнутый цикл управления?

3. Как взаимосвязаны между собой функции управления?

4. Кем был предложен процессный подход  функций управления?

5. Какие функции управления рассматриваются в Американском учебнике «Основы менеджмента»?

6. Что включает в себя функция планирования?

7. Что включает в себя функция организации?

8. Что включает в себя функция мотивация?

9. Что включает в себя функция контроля?

10. Что относится к специфическим функциям управления? Что относится к конкретным функциям управления?

11. Дайте классификацию управленческим решениям.

12. Перечислите основные этапы принятия управленческих решений.

13.  Что относится к основным условиям обеспечения высокого качества принятия  решения?

14. Какие элементы входят в технологию принятия решения?

15. Какая функция является завершающей стадией управленческого процесса?