Органическим называется такой тип структуры управления, кото­рый характеризуется индивидуальной ответственностью каждого ра­ботника за общий результат. Он отвергает необходимость в деталь­ном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Главным свойством таких структур, известных в практике управления как гибкие и адап­тивные, является присущая им способность сравнительно легко ме­нять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органичес­ки вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т. е. на период ре­ализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Сравнение иерархического и органического типов структуры управления обычно производится по нескольким параметрам, наиболее значимые из которых представлены в табл. 5.1.

Таблица 5.1 Сравнение иерархического и органического типов структуры управления

Органический тип, в отличие от иерархического, представляет со­бой децентрализованную организацию управления, для которой ха­рактерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уро­вень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация куль­туры взаимоотношений на кооперацию, взаимная информирован­ность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплина.

Разновидностями органического типа структуры являются проект­ные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организа­ции управления.

Проектные структуры формируются при разработке организаци­ей проектов, под которыми понимаются любые процессы целена­правленных изменений в системе, например, модернизация произ­водства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т. п. Управление проектом включает определение его це­лей, формирование структуры, планирование и организацию выпол­нения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специ­алистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделя­ется проектными полномочиями, такими как ответственность за пла­нирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материаль­ное поощрение работающих. В связи с этим, большое значение прида­ется умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определить приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к раз­решению конфликтов. По завершении проекта структура распадает­ся, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или воз­вращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе — увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроб­лению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие произ­водственного и научно-технического потенциала организации как еди­ного целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или исполь­зуются так называемые матричные структуры.

Матричная структура представляет собой решетчатую организа­цию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональ­ной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой, — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланирован­ными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руко­водитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. На рис. 5.7 представлены два варианта матричной структуры: один со специально созданным центром управления проектами (целевыми про­граммами), другой — без такового.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю орга­низацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных струк­тур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффек­тивности. В нашей стране программно-целевые, проектные и матрич­ные структуры были особенно эффективны там, где, наряду с новы­ми формами, внедрялись и новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий, что повышало их заинтересо­ванность в достижении целей программ и проектов. Гибкие орг. структуры «не срабатывают», если без изменения остаются действовавшие ранее системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участни­ков, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию.

Эта связь наглядно прослеживается при анализе использования еще одной разновидности органического типа структуры, получившей на­звание бригадной (командной). Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства, давно известная во всем мире, в том числе и в нашей стране. Однако только в 80-е годы появились объективные возможности для наиболее полного использования всех преимуществ этой формы. К ним, в первую очередь, надо отнести ус­корение всех процессов, связанных с обновлением продукции и тех­нологии, ориентацию многих предприятий на небольшие по емкос­ти рынки, повышение требований к качеству обслуживания потре­бителей и времени выполнения заказов. В ответ на эти новые условия организации начали процесс разукрупнения и сокращения размеров своих первичных звеньев. Именно в это время стали формироваться бригады из рабочих, инженеров, специалистов и управленцев, обла­дающие производственной самостоятельностью и независимостью, полностью отвечающие за результаты своей деятельности.

Принципы, на которых они строились, разрушали основы командно-контрольных структур управления. Главные из этих принципов:

· автономная работа бригады;

· самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизон-   тали;

· замена жестких связей бюрократического типа гибкими связями;

· привлечение для разработки и решения задач сотрудников из дру­гих подразделений. Этот принцип разрушает традиционное деление производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

Рис. 5.7. Варианты организационных структур матричного типа

Одной из последних разработок, развивающих идею гибких орга­нических структур управления, является их построение в форме пе­ревернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выве­дены специалисты-профессионалы, в то время как руководитель организации находится в нижней части схемы (рис. 5.8). Такие структуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно удовлетворять потребности клиентов. Это относится к организациям здравоохранения и образования, где сконцен

трировано большое число специалистов, работающих самостоятельно при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала (средний уровень на рис. 5.8).

Рис. 5.8. Перевернутая пирамида организационной структуры управления компанией

Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся (не кризисной) эконо­мики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совер­шенствования системы управления повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются: сокращение затрат, рост прибыли, улучшение обслуживания клиен­тов (покупателей продукции или услуг), более гибкий стиль управле­ния, ускорение технического развития, кооперация  в принятии и реализации управленческих решений и т.д. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. Идеальным вариантом является такая структура, которая позволяет менеджерам работать как единой команде.

В кризисный период изменения в структурах управления направ­лены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования         ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. Но вне зависимости от причин, вызывающих перестройку, она обязательно преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности под­разделений, входящих в состав организации. Практически это озна­чает привлечение все большего количества работников (в том числе и не относящихся к управленческому персоналу) к процессу выяв­ления и решения проблем предприятия. Поэтому, наряду с теми воз­можностями, которые новая структура управления создает для улуч­шения экономических и социальных параметров, ее оценка произво­дится и по таким направлениям, как быстрота обработки и получе­ния информации, нужной для принятия решений использова­ние информационной технологии, упрощающей не только решение проблем, но и всю систему взаимодействий, необходимых в процес­се разработки и реализации управленческих решений.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ

1) Что относится к внутренним переменным организации?

2) Что представляет собой общая структура предприятия?

3) Что является общим для организационной структуры?

4) Какие структуры относят к органическим?

5) Что представляет собой матричная структура?

6) Сопоставьте различные определения организационной структу­ры управления с точки зрения связи этого понятия с другими понятия­ми и категориями науки управления.

7) Дайте определение элемента структуры управления и форм, в которых он может быть представлен.

8) Какие виды связей существуют между элементами структуры управления?

9) Дайте обобщенную характеристику типов структур управления, их достоинств и недостатков.

10) Сформулируйте принципы построения структур управления иерархического и органического типов.

11) Дайте характеристику основных видов структуры иерархического типа.

12) Какие достоинства и недостатки характерны для матричной структуры управления?

13) Какие перспективы имеют бригадные структуры управления?

14) В чем главные причины неудачного использования бригадных струк­тур?

15) Как можно оценить изменения, произведенные в структуре управ­ления организацией?