Анализируя управление как особую творческую деятельность и как науку, многие авторы акцентируют внимание на том, что оно не может не существовать вне сферы нравственности. А это значит, что цели экономической деятельности должны быть соотнесены с высокими принципами морали, а управленческая деятельность руководителя — с управленческой культурой. Культура управления - это хорошо согласованная совокупность организационных, управленческих, технологических и неформальных межличностных отношений, которая достигается при определенном уровне развития управленческой деятельности и управленческих знаний. В широком смысле слова "управленческая культура" включает в себя такие факторы, как установившиеся в организации ценности: ориентацию на человеческий фактор; учет закономерностей организации психической жизни человека и групповой динамики; индивидуальные и групповые нормы поведения, разделяемые большинством членов коллектива; информационное обеспечение и его использование; взаимная требовательность и общая ответственность; высокий уровень духовной культуры, уважение и самоуважение; благоприятный социально-психологический климат; признание подчиненными авторитета и прав руководителя на руководство.

Принимая во внимание оба эти определения, необходимо отметить, что управленческая культура имеет свою специфику, ибо она определяет формы общения людей, тесно связанных социальными зависимостями одновременно власти и подчинения. Это указывает на то, что в условиях неизбежного разделения труда, порядочность требуется от людей любых профессий независимо от их должностного ранга. Поэтому показателем высокой управленческой культуры в любой организации может служить степень соответствия структуры деловых отношений формальной организационной структуре управления.

В этой связи выделяются следующие 11 потенциальных ограничений в деятельности руководителя.

1) Неумение управлять собой. Каждый менеджер дол­жен научиться управлять собой и "общаться с самим собой" как с уникальным и бесценным ресурсом. Те руководители, которые не умеют управлять собой (правильно "разряжать­ся", бороться с конфликтами и стрессами, эффективно использовать время, энергию и навыки), ограничены неспособностью управлять собой.

2) Размытые личные ценности. Менеджеры должны ежедневно принимать великое множество решений, базиру­ющихся на личных ценностях и принципах. Если личные ценности не ясны для себя и окружающих, то они будут восприниматься в искаженном виде. В результате эффек­тивность принятия и реализации управленческих решений снизится. Поэтому менеджеры, у которых не определены собственные основные принципы и ценности, ограничены размытостью личных ценностей.

3) Неясные личные цели. Есть менеджеры, которым не хватает ясности в своих личных целях, но есть и такие, кто проявляет в своей жизни необыкновенную собранность и сосредоточенность. Почему так происходит? Дело в том, что одни хорошо знают, чего они хотят, а другие нет. Менеджер, не способный определить свои цели, не может достичь успеха в управленческой деятельности и ограничен нечеткостью личных целей.

4) Заторможенное личное развитие. Способность к са­моразвитию характеризуется не только постоянной учебой, но и умением внедрить в практику полученные знания.

5)  Отсутствие творчества в работе. Творческая личность подготовлена к работе в условиях неопределенности. Менеджеры, использующие в своей де­ятельности ситуационный (непредвиденный) подход, спо­собны играть много ролей, своевременно корректировать свои действия в зависимости от сложившейся ситуации.

6) Неумение влиять на людей. Ключевую роль в вопро­сах влиятельности играет личный фактор. На многих людей производят впечатление властность, манера держаться, не­вербальные формы влияния (жесты, внешний вид и т.п.). Руководители, имеющие склонность к высокой влия­тельности, одеваются соответствующим случаю образом, имеют убедительный внешний вид, ясно излагают свои мысли, уверены в себе, дают четкие указания.

7) Непонимание специфики управленческого труда. Ос­новная мысль этого ограничения сводится к тому, чтобы менеджер добивался результатов не личным трудом, а через труд других лиц. До тех пор пока руководители не оценят эффективность того, как они управляют другими людьми, высоких результатов в деятельности организации им не добиться.

8) Низкие организаторские способности (неспособность руководить). Речь идет о способности менеджера "заря­жать" энергией членов коллектива, умении оптимально организовать трудовой процесс. Аритмия трудового процес­са и неэффективность применяемых методов работы при­водят к тому, что люди чувствуют себя неуверенными в завтрашнем дне, не получают удовлетворенности от трудо­вой деятельности и соответственно работают ниже своих возможностей. В данном случае мало кто признает вклад руководителя, поэтому моральное состояние коллектива быстро ухудшается. Менеджер, не умеющий добиваться практических результатов от своих подчиненных, ограничен недостатком способности руководить.

9) Неумение обучать. Каждый руководитель должен заботиться о повышении компетентности тех, кем он руко­водит. Хороший руководитель выступает, кроме всего прочего, и в роли учителя. Повышение квалификации, в какой бы форме оно ни проводилось, — важнейший элемент управленческой эффективности.

10) Неумение формировать коллектив. Среди устойчи­вых групп людей, объединенных по признаку определенной совместно выполняемой деятельности, важнейшая роль принадлежит трудовому коллективу.

Таким образом, ОАР требует от менеджера:

· способности управлять собой;

· разумных личных ценностей;

· четких личных ценностей;

· постоянного личного роста;

· навыков решать проблемы;

· изобретательности и способности к инновациям;

· способности влиять на окружающих;

· знания современных управленческих подходов;

· способности обучать подчиненных;

· способности формировать и развивать трудовой коллектив.

Методы управления персоналом и управленческая культура проявляются в таком важном аспекте управленческой деятельности, как стиль руководства. Стиль руководства - система сложившихся отношений между руководством и коллективом по поводу принятия и реализации управленческих решений. Эти взаимоотношения между руководителем и подчиненными формируются как под влиянием объективных и субъективных условий управления, так и под влиянием индивидуально-психологических особенностей личности руководителя.

Сегодня выделяют три классических стиля руководства:

1) Авторитарный стиль. Характеризуется минимальной контактностью с коллективом, жесткостью в выработке и принятии решений, осознанием руководителем исключительной важности своей персоны и признанием абсолюта личных и профессиональных качеств.

Авторитарный руководитель является сторонником централизации управления, обладает достаточной властью, жестко диктует свою волю исполнителям и чаще всего обращается к потребностям низших уровней, исходя из концепции, что люди по своей природе ленивы, избегают работы и ответственности и, чтобы заставить их трудиться, нужно использовать принуждение, контроль и угрозу. Он принимает решения единолично, директивно определяет функции подчиненных, не давая им возможности проявлять инициативу, пресекает всякую критику в свой адрес и наделяет исполнителей минимумом информации. Этот стиль управления является оправданным при особых, экстремальных ситуациях и при жестком дефиците времени.

2) Демократический (или коллегиальный) стиль базируется на другом понимании человеческой сущности: труд — процесс естественный, самоуправление и приобщение к задачам и целям организации позволяют творчески решать возникающие проблемы совместно с руководством. Руководитель сознательно децентрализует свою управленческую власть, консультируется с подчиненными при выборе решений, передает им имеющуюся информацию, апеллирует к более высокому уровню потребностей человека, не навязывает свою волю, часто делегирует подчиненным свои полномочия. При этом стиле управления задействованы каналы коммуникаций, инициатива всячески стимулируется, что способствует двустороннему обмену мнениями для достижения взаимопонимания. Однако коллегиальный тип руководства таит в себе опасность ослабления контроля, иногда даже приводит к безответственности.

3) Либеральный стиль характеризуется минимальным участием руководителя в управлении, и коллектив имеет полную свободу принимать решения по основным направлениям производственной деятельности. Этот стиль руководства опирается на высокую сознательность, преданность общему делу и творческую инициативу всех членов коллектива. В настоящее время далеко не все коллективы готовы к такой форме самоуправления, вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятен, возможны скрытые или явные конфликты.

В реальных условиях границы между каждым из стилей условны и ни один из них не используется в чистом виде. Конечно, у каждого руководителя имеется предрасположенность к определенному стилю управления в силу его личностных качеств, но талант, интеллектуальные качества руководителя именно в этом и заключаются, что профессиональные возможности своего индивидуального стиля руководитель умеет максимально подчинить требованиям любой возникшей ситуации, решению тактических и стратегических задач.

Можно выделить три основных направления развития культуры ОАР:

· развитие, коррекция, обучение, тренинг персонала:

· формирование и коррекция организационной культуры;

· компенсация «возмущающего» организационную среду влияния стихийных факторов (например, слухов).

Выделение таких направлений обусловлено тем, что первая составляющая, в отличие от двух последующих, имеет своей целью создание психологических предпосылок, способствующих исполнению конкретных должностных обязанностей конкретными работниками или группами.

Остановимся более подробно на первом направлении.

Следует отметить, что указанные виды воздействий (развитие, коррекция, обучение, тренинг персонала), как правило, осуществляются в групповом взаимодействии. Чтобы обозначить разнообразные формы групповой психологической работы в организации, прибегают в настоящее время к ряду терминов: психокоррекционные группы, группы опыта, тренинговые группы, группы активного обучения. Групповой психологический тренинг представляет собой совокупность активных методов практической психологии, которые используются с целью формирования навыков самопознания и саморазвития.

Рассматривая сходство и различие между тренингом и обучением, указывают, что первый невозможно свести к обучению. Это связано с тем, что когнитивный компонент не всегда является в тренинге главным и может порой вообще отсутствовать. Ряд специалистов считает наиболее ценным для участников тренинга получение прежде всего эмоционального опыта. Вместе с тем психологический тренинг очень тесно соприкасается с развивающим обучением, понимаемым в широком смысле слова.

Коррекция, обучение, тренинг могут касаться широкого спектра задач, в том числе:

· компетентности в общении;

· развития профессионально важных качеств;

· формирования профессиональных навыков;

· коррекции неоптимальных состояний.

В разных формах групповой психологической практики довольно часто используются одни и те же процедуры, но у каждой из этих форм имеется своя специфика. Остановимся более подробно на характеристике основных тренинговых методов.

Групповая дискуссия

Дискуссионные методы применяются, когда разбираются различные ситуации из практики работы или жизни участников. Классифицировать формы групповой дискуссии, используемые в тренинге, можно по разным основаниям:

·  структурированные дискуссии, в которых задается тема для обсуждения, а иногда и четко регламентируется порядок проведения дискуссии («мозговая атака»);           

·  неструктурированные дискуссии, в которых ведущий пассивен, темы выбираются самими участниками, время дискуссии формально не ограничивается.

Формы дискуссий выделяют, опираясь на характер обсуждаемого материала:

·  тематические дискуссии, в которых обсуждаются значимые для всех участников тренинговой группы проблемы;

·  биографические, ориентированные на прошлый опыт;

·  интеракционные, материалом которых служат структура и содержание взаимоотношений между участниками группы.

Игровые методы

Игровые методы включают ситуационно-ролевые, дидактические, творческие, организационно-деятельностные, имитационные, деловые игры.

Данные методы:

·  позволяют преодолеть скованность и напряженность участников, безболезненно снять «психологическую защиту;

·  могут стать инструментом диагностики и самодиагностики;

·  способствуют интенсификации процесса обучения, закреплению новых поведенческих навыков;

·  создают условия для самораскрытия, чтобы обнаружился творческий потенциал человека, для проявления искренности и открытости.

Методы развития социальной перцепции

В следующий блок основных тренинговых методов входят те, что направлены на развитие социальной перцепции. Участники такого тренинга приобретают умение глубокой рефлексии, способность смысловой и оценочной интерпретации объекта восприятия. Эти методы включают вербальные и невербальные техники.

Рассматривая вопросы, касающиеся использования тренингов в организационной практике, особо следует остановиться на определении уровня тренинговых целей. Можно выделить следующие уровни в зависимости от масштаба проблем, которые пытаются решить с помощью конкретного тренинга:

· индивидуальный — относится к тем проблемам и потребностям организации, которые связаны с навыками конкретных сотрудников или менеджеров организации. Для решения проблем этого уровня достаточно обучить конкретных людей, развить их навыки. Примером могут служить навыки работы секретаря, навыки презентации, основы личной эффективности, саморегуляции и т. д.;

· системный — относится к тем проблемам и потребностям, которые не ограничиваются обученностью отдельных сотрудников, а связаны с взаимодействием внутри компании. Системный уровень относится, например, к управлению конфликтами;

· стратегический — относится к тем проблемам и потребностям, которые соответствуют стратегии развития организации, ее положению в социально-экономической среде. Например: развитие корпоративной культуры, стратегическое планирование.

Обобщая вышеизложенное, можно сделать следующие выводы. Управление персоналом — процесс воздействия организации на сотрудников для реализации своих целей.

 Это воздействие осуществляется посредством организационных, психологических и социально-психологических средств. Эффективность управления персоналом определяется соответствием производственного поведения сотрудников целям организации и применением необходимых методов управления персоналом (подбор персонала, профессиональное обучение и развитие, оценка персонала, компенсации). Управление персоналом — наиболее сложный вид управления, так как заключает в себе многогранные формы общения людей, проявляющиеся через отношения субординации и личного расположения. Эти отношения воплощаются в управленческой культуре и реализуются в стилях руководства.

Служебные качества управляющих социальной сферой можно подразделить на следующие две группы:

1) Служебные качества – преданность делам своей подсистемы, в том числе социального обслуживания, социальной службе (учреждению), в котором работает специалист; усвоение профессионально-этического кодекса специалиста по социальной работе; органичное соединение с идеологией социальной работы в России; признание принципа разделения сферы компетенции системы социального обслуживания на федеральном, региональном и местном уровнях; лояльность по отношению к руководству системы на всех уровнях деятельности; идентификация индивидуальной деятельности с деятельностью всей службы социального учреждения, ощущение принадлежности к основному составу работников отрасли; участие в разработке и реализации социальной политики, в том числе социальной защиты, социального обслуживания, в развитии системы социальной помощи населению, в том числе семье и детям; активное участие в деятельности ассоциации работников социальных служб, других общественных объединений, связанных с поддержкой семьи, детей, женщин; моральная ответственность перед клиентом, обществом и коллегами за результаты социальной работы в определенном социуме и ведомстве.

2) Деловые качества – стремление соответствовать самым высоким требованиям профессионального мастерства; профессиональная квалификация, соответствующая сертификату; совершенное знание системы социального обслуживания населения, конкретной службы и социального учреждения; морально-психологические качества работников, способствующие интеграции деятельности учреждения с потребностями населения, специалистов и клиентов; сотрудничество социальных работников с другими специалистами, работающими в образовании, здравоохранении, коммунальном хозяйстве и т.д.; гуманистическая направленность деятельности, стремление строить свои отношения на основе закона, уважения и доверия; знание и соблюдение профессиональных праздников, обычаев, традиций и ритуалов отрасли, службы социального учреждения.

Безусловно, определенный тип учреждения социального обслуживания – территориальный центр социальной помощи семье и детям, обеспечивающий оказание социально-экономической, медико-социальной, психолого-педагогической, правовой помощи населению; центр адаптации и реабилитации лиц с ограниченными возможностями жизнедеятельности, в том числе детей; центр, осуществляющий социальную реабилитацию детей, ушедших из семьи; центр помощи детям, оставшимся без попечения родителей; социальный приют (гостиница); дом ночного пребывания; учреждение (дом-интернат, пансионат), обеспечивающее социальное обслуживание граждан в стационарных условиях; специальные жилые комплексы проживания многодетных семей; иные учреждения, предоставляющие социальные услуги различным типам семей, разумеется, предъявляют свои специфические требования к служебным и деловым качествам кадров системы социальной защиты населения России.