Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 512 с.

Теперь можно сформулировать понятие «эффективность группы». Под эффективностью группы понимают степень реализации об­щих целей группы. Некоторые исследователи сюда добавляют и удов­летворение, которое испытывают члены группы от того, что они со­стоят в группе. И тем самым замыкают личностные потребности индивида с социальной значимостью функционирования групп.

Основные факторы, определяющие эффективность группы, представлены на рис. 8.3.

1. Данные

1) Первый блок ориентирует внимание на среду, в кото­рой работает группа. Обычно это организация, где создаются менед­жерские группы. В ней существуют некоторые ограничения на сво­боду деятельности групп, так как любая организация имеет определенные нормы относительно способов ведения дел, стиля со­браний, коммуникационных связей и т.п.

Позиция группового ли­дера, да и самой группы в рамках организации, являющейся «внеш­ней» по отношению к группе, будет сказываться на эффективности, производительности, моральном и физическом состоянии группы. Многие исследователи указывают, что даже расположение груп­пы в организации будет сказываться на ее состоянии: территориаль­ная близость, работа в одном помещении обычно способствует со­трудничеству, в то время как размещение группы на различных местах или даже на различных этажах здания может помешать ее эф­фективной работе.

2) Тип задачи будет определять требуемый размер и состав груп­пы. Например, распространение информации требует большего ко­личества участников, чем решение специфической проблемы. Рас­пределение заданий делает возможным использование структурного подхода, в то время как формулирование идей требует необходимой гибкости. Смешивание подобных задач на одном собрании очень не­желательно. Также нежелательно ожидание выполнения одной и той же группой двух различных функций одновременно. Функции групп должны быть разделены по времени и месту.

Принципиальное значение имеет важность задач, и чем более важ­ной является задача, тем большую ответственность за ее выполне­ние чувствует группа.

В конечном счете, важно и необходимо определить все аспекты любой задачи, чтобы выяснить наиболее подходящий состав и раз­мер группы и установить время для выполнения задачи.

3) Численность группы является отражением «золотой середины» между преимуществами и недостатками. С одной стороны, чем боль­ше группа, тем большее разнообразие знаний и навыков она может иметь. С другой — большая группа ограничивает возможности каж­дого ее члена для участия и осуществления влияния.

Ведется много исследований, которые пытаются внести ясность в понятие малой группы. Какую группу считать малой и какую боль­шой? И хотя существует тесная связь искомого определения с функ­циональным назначением коллектива, многие ученые соглашаются с точкой зрения, которая еще в 20-е годы была высказана А.С. Макарен­ко.

Он считал, что малая группа (а именно к таким относится поня­тие менеджерская группа) — это «приблизительно» семь человек. А точная формула «магического числа» (как предпочитают говорить психологи): 7 ± 2. По мере увеличения размера группы появляется тенденция к ее разделению на подгруппы.

Рис. 8.3. Основные факторы эффективности группы

Чтобы быть результативной, группа должна обладать определен­ным уровнем опыта. Кроме того, группе необходимы члены, кото­рые могут делать разнообразные вклады в решение возложенных на группу задач.

Изучению вопроса, каких людей желательно иметь в группе, по­священо большое число работ отечественных и зарубежных ученых. Остановим внимание читателя на исследовании эффективности ме­неджерских групп, проведенном Р.М. Белбиным.  Р.М. Белбин отмечал, что  результативная группа не должна забывать о ролях каждого его члена. В табл. 8.1 представлены типы и типичные черты людей, которых полезно иметь в группе.

Наличие большого количества людей одного типа в группе при­водит к нарушению равновесия. С небольшим количеством людей есть риск не выполнить задачу. По-видимому, в маленькой команде один человек будет играть несколько ролей. Полный набор ролей особенно важен там, где имеют место быстрые изменения, в то время как более стабильные группы могут обойтись и без такого полно­го набора.

В связи с этим очень интересными являются пять принципов, ко­торые Белбин  предлагает для образования менеджерской группы:

• каждый ее член может внести свой вклад по двум существенно отличающимся каналам: исполнять свою профессиональную роль и свою роль в рамках группы (см. табл. 8.1);

• эффективность группы будет зависеть от того, насколько пра­вильно ее члены осознают и приспосабливаются к распределению сил, как в профессиональных ролях, так и во внутригрупповых;

• каждой группе необходимо определенное равновесие ролей; оп­тимум зависит от целей и задач группы;

• личные характеристики членов группы позволяют им хорошо приспособиться к выполнению одних ролей и ограничивают их воз­можности по выполнению других;

• только когда группа обладает равновесием внутригрупповых ро­лей, выполняемых соответствующими людьми, она может наилуч­шим образом использовать свои ресурсы.

Таблица 8.1

Распределение ролей в группе

Тип	Типичные черты	Положительные качества	Допустимые недостатки
"Администратор"	Консервативен, обязате­лен, предсказуем	Организаторские способ­ности, практический здра­вый ум, высокая работо­способность, самодисцип­лина	Недостаточная гибкость, отсутствие реакции на предложенные идеи
"Председатель" (формальный,  неформальный лидер)	Спокойный, уверенный в себе, сдержанный	Умение работать с людьми и приветствовать их дости­жения и заслуги без вся­ких предубеждений, четкое осознание целей	Не более чем у обычного с точки зрения интеллекта и творческих способнос­тей
"Приводящий   в дейст­вие"  (часто формаль­  ный  лидер)	"Взвинченный", беспокой­ный, динамичный	Стремление и готовность бросить вызов инерцион­ности, бездеятельности, самодовольству и самооб­ману	Склонность к раздражению и нетерпеливости

Продолжение табл. 8.1

Тип	Типичные черты	Положительные качества	Допустимые недостатки
"Мыслитель" (человек идей)	Индивидуалист, серьез­ный, неортодоксальный	Одаренность, воображение, интеллект, знания	Рассеянность и "витание в облаках", склонность не замечать практические детали или указания
"Исследователь ресурсов"	Экстраверт, восторженный любознательный, общи­тельный	Умение сходиться с людь­ми и исследовать все но­вое, умение реагировать на поставленную проблему	Склонность терять интерес к работе, как только про­ходит увлеченность
"Оценивающий"	Рассудительный, хладно­кровный, осторожный	Рассудительность, благо­разумие, практичность	Нехватка вдохновения или способности стимулиро­вать других
"Душа команды"	Социально ориентирован­ный, чувствительный, до­вольно мягкий	Умение адекватно реаги­ровать на людей и ситуа­ции, способность поддер­живать дух коллективизма	Нерешительность в крити­ческие моменты
"Доводящий до    конца"	Старательный, организо­ванный, добросовестный, обеспокоенный	Умение доводить дело до конца, стремление к ка­чественному выполнению задач	Свойство волноваться из-за пустяков, неумение "не вмешиваться в чужие де­ла"

2. Управляющие факторы

1) Факторы, предоставленные в блоке втором, могут быть моди­фицированы за короткий промежуток времени для того, чтобы обес­печить результат, а именно реализацию цели и удовлетворение от вы­полненной задачи. Как осуществляется руководство группой — наиболее важный фактор. В этом разделе мы не ставим цель опреде­лить наилучший и универсальный способ руководства. Этому вопро­су посвящено огромное число работ в теории менеджмента. Мы рас­смотрим различные способы управления, в зависимости от их эффективности в работе с группой. Мы увидим, что разные способы дают различные результаты, и попытаемся определить эффектив­ность каждого из них.

Директивная модель. Управляет один человек, руководитель (фор­мальный лидер). Именно он вырабатывает решения, координирует и контролирует деятельность группы.

Результаты функционирования этой модели:

Качество решения зависит от информации, которой обладает ру­ководитель, и от его способности правильно ее интерпретировать с целью выбора решения.

Решение должно быть доведено до сведения подчиненных в яс­ной, краткой форме.

Принятие решения зависит от авторитета руководителя, его спо­собности убеждать и тех санкций, которыми он располагает (поощ­рение и наказание). Принятие решения обусловлено самой ситуа­цией зависимости. Однако принятие решения не означает обязательно согласия с ним. В наши дни многие решения оспарива­ются. Большинство подчиненных не одобряет того, что им диктуют. Не одобряют решений даже те, кто ведет себя наиболее конформистски.

Последствия:

Директивная модель управления порождает отношения в форме звезды между подчиненными, взятыми по отдельности, и их началь­ником. Она способствует увеличению иерархических ступеней и пре­пятствует сотрудничеству.

Вызывает необходимость в постоянном контроле. Этот стиль управления усиливает напряжение в группе и способствует тем самым возникновению неформальных групп.

Демократическая модель. Характерной чертой этой модели явля­ется активный обмен мнениями между начальником и его сотруд­никами, составляющими группу. Решения принимаются на собра­нии группы.

Результаты функционирования модели:

При этом типе управления увеличивается объем информации и облегчается принятие решения. Однако последнее осуществляется более медленно, чем при директивной модели. Данный тип управ­ления на практике вызывает большие трудности и поэтому предпо­лагает наличие особых качеств у руководителя (чувство личной безопасности, способность понимания других, владение техникой проведения собрания   и т.д.) и постепенную подготовку группы. Ру­ководитель и группа должны научиться общению между собой, что является далеко не простой задачей, как это может показаться на пер­вый взгляд.

Последствия:

Оценка долгосрочных результатов применения рассматриваемо­го типа управления — дело не простое. Мы не обладаем столь боль­шим опытом применения этой модели в отличие от большинства пе­редовых западных фирм. Тем не менее, можно сделать вывод, что при таком способе управления моральное состояние группы и степень удовлетворения ее членов значительно выше, чем при директивном способе управления. Исследования показывают, что отдаленным по­следствием применения демократической модели может стать со­здание структуры группы в виде разветвленной сети.

Здесь лучше осуществляется самоконтроль. Боковые связи более часты и менее конфликтны.

Современное состояние управления требует от руководителя большей эмоциональной зрелости, большей проницательности, основанной на знании личности и групп.

Несколько слов нужно сказать о так называемом попустительском стиле руководства, который (по выражению Курта Левина) «оказался са­мым плохим во всех отношениях». Однако этот стиль находит свое применение в областях формирования навыков межличностных от­ношений в группах («training group») и отбора руководителей (тест социальной ситуации).

В табл. 8.2 представлена сравнительная оценка двух наиболее рас­пространенных моделей управления.

2) Процессы и процедуры. Речь идет о групповом обсуждении про­блем, в результате которого группа как таковая принимает опреде­ленное решение. Процесс группового принятия решений состоит из нескольких фаз. Так, сначала ставится проблема одним из членов группы (или руководителем), по ней собирается фактическая инфор­мация до постановки диагноза. И только потом выдвигаются мне­ния (в отличие от поиска информации). Еще до того как будет со­гласована какая-то процедура принятия решения (или большинством голосов, или в порядке консенсуса), дается оценка методов, осно­ванная на информации и высказанных мнениях. То есть процесс вы­глядит в такой последовательности: Инициирование — Поиск информации — Диагностирование — Выяснение мнения — Оценка — Принятие решения.

Таблица 8.2

Сравнительная оценка моделей управления

Операции	"Директивная модель"	"Демократическая модель"
Информация	Руководитель собирает информа­цию для личного пользования	Руководитель информирует подчи­ненных и получает информацию от них
Оценка	Руководитель оценивает сам или прибегает к помощи экспертов	Руководитель узнает мнение подчи­ненных и обменивается с ними точ­ками зрения
Решение	Руководитель вырабатывает реше­ние один или с помощью своего начальства	Руководитель вырабатывает реше­ние совместно с подчиненными
Ясность	Приказы и распоряжения ясные, четкие, краткие. Передаются от руководителя к подчиненным	Обсуждение, разрешаются заме­чания. Ясность является результа­том общего обсуждения
Принятие	Применение санкций, авторитет, компетентность, пример руководи­теля, убеждение	Принятие решения обеспечивается участием в обмене информацией, в консультациях и обсуждении реше­ния
Взаимодействие	Разделение труда. Общий план имеется только у руководителя. Арбитраж пограничных конфликтов	Общая цель. Каждый знает свою работу и работу други
Контроль	Непрерывное наблюдение	Контроль решения и результата. Самоконтроль группы в ходе выпол­нения задания

Такой метод с успехом может применять руководитель демокра­тического стиля управления. Он должен, следовательно, не только внимательно контролировать сети коммуникации, но и следить за тем, чтобы участвовали в процессе все члены группы, и не нарушал­ся его ход, чтобы члены группы не переходили к новой фазе, не за­вершив предыдущей.

Если во время группового принятия решения возникает конф­ликтная ситуация, руководитель не должен терять контроль  за хо­дом процесса, не поддаваясь, однако, при этом искушению действо­вать авторитарно. Обычно на руководителя ложится обязанность выполнения так называемых функций поддержки: поощрение, под­держание миролюбивой обстановки, поиск компромиссов, подве­дение итогов, установка норм.

Установка лидера на сотрудничество требует от него умения:

- создавать условия и поощрять свободное выражение чувств и уста­новок;

- не мешать говорить и уметь слушать;

- принимать проявляемые чувства, что вовсе не означает их одоб­рения или согласия с ними; их следует принимать как факты, как  реально существующие вещи;

- выражать самому эти чувства, т. е. подчеркивать перед группой факт их существования. Следует отметить, что фиксировать надо, прежде  всего, коллективные чувства.

Без всего этого группа, скорее всего, станет малоэффективной или вообще распадется.

3) Еще один фактор, который группа может контролировать сама и на который может влиять руководитель, — это взаимодействие меж­ду членами группы. В практических экспериментах обычно формиру­ют три модели: «звезду», «круг» и многоканальную схему (рис. 8.4.).

Рис. 8.4. Модели взаимодействия

Исследования показывают, что при использовании модели «звез­да» решение во всех случаях достигается быстрее. Результат практи­чески всегда зависит от человека, находящегося в центре.

«Круг» — самая «медленная» модель, однако удовлетворение от выработанного членами группы решения будет более высоким в срав­нении с моделью «звезда».

В отношении сложных проблем многоканальная схема наиболее пригодна для выработки наилучшего решения. Однако под влияни­ем времени или конкуренции многоканальная модель легко стано­вится «звездой».

Выбор той или иной модели для принятия решения как приме­няемый стиль руководства зависит от типа задачи, времени, отпу­щенного на ее решение, т.е. требует ситуационного подхода.

4) Мотивация — это влечение или потребность, побуждающие нас действовать с определенной целью. Потребность — внутренний ас­пект мотивации. Цель — ее внешний аспект.

Здесь мы остановимся на этой проблеме только в той ча­сти, которую необходимо подчеркнуть в связи с понятием «эффек­тивность группы». Выделим следующие моменты:

а) хотя результатом эффективности работы группы является ее удовлетворение, мотивация представляет и значит больше, чем удов­летворение. Отсутствие удовлетворения может привести к распаду группы. Однако удовлетворенная группа далеко не всегда продук­тивна;

б) мотивацию членов группы можно улучшить, если те будут знать об ожидаемых результатах и верить, что они реальны (теория ожида­ния). Также необходима информация о том, как выглядит работа в сравнении с ожидаемыми результатами;

в) группа и задача, которую решает группа, должны быть доста­точно важны для каждого ее члена, чтобы он мог принять на себя дополнительную ответственность;

г) самым важным аспектом мотивации на уровне группы являет­ся понятие «четко поставленная задача и ее важность». Для лидера группы наиболее трудная задача — добиться перевеса общей цели над личными целями участников группы.

 На этом можно закончить краткий обзор тех вопросов, которые касаются эффективности работы группы. Естественно, он не пре­тендует на полное раскрытие этого интереснейшего материала, ко­торому специалисты в области управления, психологии, социоло­гии посвятили десятки лет исследовательской и экспериментальной работы. И более того, те, кто надеется найти готовый инструмент, который поможет моментально превратить группу или коллектив в высокоэффективную управленческую единицу, будут неизбежно ра­зочарованы.

В самом деле, современная ситуация — ситуация переходная — имеет особенно критический характер. Старая модель управления поведением утратила свою силу, и мы ищем ей замену. Мы часто го­ворим: надо быть гибким, действовать, «учитывая психологию», и т.д. Но что означают все эти выражения, если действия, которые вам как руководителю необходимо предпринимать, зависят от обстоя­тельств, а они радикально изменились?

С другой стороны, в нашей стране и за рубежом выполнен боль­шой объем экспериментальных работ, который, по крайней мере, указывает, в каком направлении необходимо действовать.