Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведе­ние людей. Процессуальные теории рас­сматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что пове­дение людей определяется не только ими, а является также функ­цией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения. Имеется три основные процессуальные модели теории мотива­ции: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым ус­ловием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению же­лаемого.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятнос­ти определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окон­чание института позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты; результаты — вознаграждение; вознаграждение — ва­лентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении за­трат труда и результатов — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.

Ожидания в отношении результатов и вознаграждений — это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уро­вень результатов.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания, — это ва­лентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворе­ния, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. По­скольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в от­вет на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.

Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория мотивации предоставляет для этого различные возможности.

Поскольку люди обладают различными способностями, то кон­кретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следователь­но, руководство организации должно сопоставить предполагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить твер­дое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграж­дением (рис. 9.4.). В связи с этим стоит давать вознаграждение только за эффективную работу.

Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, что ожидает от них руководство.

Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня резуль­тативности требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточно высоки для выполнения поставленной задачи.

Еще одно объяснение того, как люди распределяют и направля­ют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Она утверждает, что люди субъективно определя­ют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих ана­логичную работу. Если сравнение указывает на несправедливость, то есть человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, — у него возникает психологическое на­пряжение. В этом случае необходимо исправить положение и мо­тивировать этого сотрудника.

Рис. 9.4. Модель мотивации: 3 — затраты (усилия); Р — результаты;

В — вознаграждение

Основной вывод теории справедливости для практики управле­ния состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Отметим, однако, что восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организации, выполняю­щих аналогичную работу.

В некоторых организациях пытаются решить проблему возник­новения у сотрудника чувства несправедливой оценки его труда пу­тем сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но заставляет людей подозревать не­справедливость и там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то (как это сле­дует из теории ожидания) организация рискует потерять положи­тельное мотивационное воздействие роста заработной платы, свя­занное с продвижением по службе.

Л. Портер и Э. Лоулер  разработали комплексную процессуаль­ную теорию       мотивации, включающую элементы теорий ожидания и справедливости. В их модели фигуриру­ют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способности и характер­ных особенностей, а также осознания им своей роли. Уро­вень приложенных усилий будет определяться ценностью возна­граждения, степенью уверенности в том, что данный уровень уси­лий действительно повлечет за собой вполне оправданный уровень вознаграждения. Устанавливается соотношение между вознаграж­дением и результатами, то есть человек удовлетворяет свои способности посредством вознаграждений за достигнутые ре­зультаты.

Один из наиболее важных выводов состоит в том, что результа­тивный труд ведет к удовлетворению.

Модель показывает также, насколько важно объединить такие по­нятия, как усилия, способность, результаты, вознаграждения, удов­летворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.