Так что же такое РБП? Реинжиниринг бизнес-процессов – это модернизация существующих и создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов. Реинжиниринг бизнес-процессов использует большое количество инструментов и методов рационализации сложившейся организационной структуры, но он, прежде всего, направлен на объединение функций на высшем организационном уровне предприятия. Это вовсе не означает, что субпроцессы не могут содержаться в рамках одной функции или подразделения, к ним тоже можно применить РБП.

Еще одной ключевой чертой метода является принцип: «Ничего неприкосновенного нет, или подвергай все сомнению». В ходе реализации РБП надо четко понять, что нет места никаким априорным предложениям о том, что должно быть, а чего не должно быть, что нормально и что неизбежно. Реинжиниринг бизнес-процессов требует значительного объема творчества. Многие великие прорывы базировались на творческой интуиции и лишь позднее были доказаны.

Реинжиниринг бизнес-процессов – это использование новейших технологий по мере их развития с целью внедрения в деловую практику все более радикальных и более эффективных способов ведения бизнеса. Реинжиниринг включает и другие элементы: например, использование:

· принципов эффективного управления;

· прогрессивных научных подходов к решению проблем;

· методов трансформации (преобразования) и развития организации;

· современных методов мотивации и управления персоналом.

Наконец, РБП приводит к замене существующих процессов обеспечения предприятия ресурсами, их переработки и сбыта готовой продукции более эффективными, при которых уменьшаются затраты, повышается конкурентоспособность организации, улучшается обслуживание потребителей и, таким образом, появляется возможность захватить большую долю рынка.

Реинжиниринг бизнес-процессов – это одно из имеющихся в распоряжении менеджеров средств. Он может помочь достичь значительных изменений и улучшений так же, как и большинство других средств, и при этом остается всего лишь инструментом, который строится на проектной основе. Не существует ни одного успешного процесса изменений, который опирался бы только на один инструмент или метод. Организациям, начавшим процесс изменений необходимо осознать, что им потребуются и другие методы, там, где РБП не подходит и не претендует на это. Необходимо понимание точной природы метода и его требований к новому способу мышления.

Большинство организационных структур построено сегодня по функциям и уровням иерархии. Функциональный научный подход к управлению, разработанный Ф.В.Тейлором, убеждает нас в том, что работа может быть выполнена наиболее производительно, если разбить ее на простые элементы и если рабочие распределяются управляющими и специализируются только на конкретной простой части работы. Только через более полную стандартизацию методов, ускоренное внедрение лучших достижений и условий труда, а также усиление кооперации можно обеспечить наиболее быстрое выполнение работы. Обязанность по соблюдению стандартов и улучшению кооперации лежит только на руководителях. Естественным следствием этих взглядов Ф. Тейлора и других основоположников теории управления стало распространение функциональных организационных структур.

Существует еще одно мнение, которое представляет Файоль. Он считал что менеджмент – это совокупность универсальных принципов, которым можно научить, если их правильно определить. Он разработал список из 14 принципов, первый из которых касался разделения труда и назывался «Принцип разделения труда для того, чтобы вести деятельность более производительно».

Функциональная специализация Макса Вебера, автора теории бюрократии, гласит о том, что бюрократия, являясь наиболее эффективным способом управления сложными организациями, превосходит любой другой способ в точности, стабильности, строгости дисциплины, и надежности. По его мнению, существует шесть структурных блоков управления, первым из которых является функциональная специализация.

Несмотря на то, что функциональное управление используется широко и в наше время, оно порождает множество различных функциональных структур, не заинтересованных в том, что прямо их касается. Другой общей чертой функциональных организаций является конкуренция между функциональными структурами. Классическим примером этого является извечный конфликт между сотрудниками отдела маркетинга и сбыта, с одной стороны, и производственниками – с другой.

Еще одним минусом функциональной системы является замедление обмена информацией из-за чрезмерной приверженности к бюрократическим привычкам передавать сообщения наверх по цепочке через начальника функционального отдела для того, чтобы передать их начальнику другого функционального отдела и затем там уже спустить вниз по цепочке до конкретного исполнителя.

Теория бизнес-процессов появилась меньше пятнадцати лет назад. По существу бизнес-процесс – это поток работы, переходящий от одного человека к другому, или от одного отдела к другому. Процессы всегда имеют начало, середину и четко очерченный конец. Не существует стандартного перечня бизнес-процессов. Организации должны разрабатывать их собственный перечень, что зачастую способствует более глубокому пониманию их собственной ситуации.

На уровне организации типичные бизнес-процессы включают в себя материально-техническое снабжение, производство и сбыт. Макропроцесс сбыта начинается с заполнения формы заказа, продолжается планированием производства, затем формированием счета-фактуры бухгалтерии, контролем за предоставленным товарным кредитом и зачислением денег на счет. Очевидно, что в макропроцесс вовлечено множество функций, и это является ключевой характеристикой бизнес-процессов.

Макропроцесс можно разбить на субпроцессы, которые можно описать более детально. При этом всегда описывается поток работы от одного человека к другому. Не существует жестких и простых правил относительно того, насколько широко или узко следует описывать процессы.

Процессы – это потоки работы, и у них есть свои границы (рис. 1.1). Для любого отдельного процесса начальные границы определяются первичными входами, с которых он начинается. Этим входам соответствуют первичные поставщики процесса. Процесс заканчивается выходом, который выдает результат первичным клиентам процесса. После начало процесса у него может появиться большое количество вторичных входов. Точно так же, как существуют и вторичные входы, существуют и вторичные выходы. Вторичные входы и выходы получаются как побочные продукты процесса и не являются его главной целью. Обычно они инициируют другие процессы.

Единственной целью проекта РБП является удовлетворение требований клиентов. Клиентов можно разбить на пять разных типов:

· первый – это первичные клиенты, т.е. которые получают первичный выход;

· второй тип составляют – вторичные клиенты, т.е. те которые находятся вне процесса и получают вторичный выход;

· третий тип – косвенные или промежуточные клиенты, на которых отражается поздний по времени или некондиционный предыдущий выход;

· четвертый тип клиентов – внешние клиенты, которые получают общий выход процесса компании в целом, например дистрибьюторы;

· пятый тип – конечный потребитель.

В любой организации существуют как основные, так и вспомогательные процессы. Основные процессы – это процессы текущей деятельности компании. Их результатом является производство выходов, требуемых внешним клиентом. Вспомогательные процессы обеспечивают осуществление основных или первичных процессов.

От более глубокого понимания бизнес-процессов повышается эффективность координации работы, поскольку работа перетекает из подразделения в подразделение, требования клиента выполняются, конфликты между подразделениями уменьшаются, как и задержки между различными этапами процесса. Многие организационные проблемы имеют межфункциональную природу. Существуют три пути их решения, базирующиеся на кросс-функциональном решении проблем: описание и управление процессами и внедрение процессной оргструктуры.

Межфункциональное решение проблем осуществляется следующим образом. Основываясь на широком и не очень глубоком понимании бизнес-процессов, старшие менеджеры компании могут обсудить поток работы и межфункциональные моменты, которые порождают проблемы. Далее можно установить приоритеты и создать кросс-функциональные группы для их решения. Это можно сделать множеством способов. Опыт подсказывает, что наиболее успешным методом является «Управление качеством процессов» (Process Quality Management – PQM). Это чрезвычайно эффективный метод, если его применяют со знанием и умением. Однако в нем имеется немало разных тонкостей, когда дело доходит до его успешного применения.

PQM включает в себя описание миссии (фундаментальных целей деятельности) организации, подразделения или отдела, а также перечень ключевых факторов успеха (Key Success Factors – KSF), которые необходимы и достаточны для достижения миссии. Существует не более 8 ключевых факторов успеха. После составления миссии и перечня KSF следующим шагом является описание бизнес-процессов, которые существуют сегодня, и новых, которые необходимы для достижения миссии. Обычно в организации бывает от 20 до 30 различных бизнес-процессов. На этой стадии процессы ранжируются по важности, существующей эффективности и принадлежности каждого из них.

Процессные организационные структуры сами по себе оказывают решающее влияние на эффективность и работоспособность организаций. Выбор процессной циклической системы управления позволит предприятию уйти от стихийных или узко ориентированных «лоскутных» решений в области реструктуризации и, как следствие, от формирования разнообразных «гибридных» форм хозяйствования и управления, состоящих из элементов разнородных, часто взаимно исключающих подходов, содержащих массу внутренних противоречий, избыточных или нефункциональных связей. В контексте сказанного, клиент-ориентированная модель управления предприятия должна иметь вид (рис. 1.2).

С практической точки зрения эта модель на этапе формирования собственно системы управления предприятием предлагает следующую цепочку итераций:

1) описание объекта управления (основных производственных бизнес-процессов), выделение параметров наблюдения и управления;

2) описание целей и критериев эффективности функционирования объекта (каждого бизнес-процесса);

3) описание регламентов (бизнес-процессов) управления относительно выделенных владельцев бизнес-процессов;

4) создание адаптивных циклических контуров управления на каждом иерархическом уровне ответственности (на рис. 1.2 просматриваются два основных циклических контура: «руководитель предприятия – владелец бизнес-процесса», «владелец бизнес-процесса – исполнители бизнес-процесса»).

Приведенная цепочка устраняет линейность, характерную для устаревшего структурного подхода к управлению, и трансформируется в самокорректирующуюся, адаптивную циклическую систему управления, т.е. в процессный менеджмент.

Таким образом, основная задача в рамках постановки управленческого учета с помощью дерева финансово-экономических показателей (рис. 1.3) – это описание структуры целевых показателей эффективности операционной деятельности предприятия и выбор стратегий их достижения, что, в свою очередь, дает возможность синтезировать карту сбалансированной системы показателей эффективности предприятия по известной технологии BSC.

Следующим логическим шагом является реструктуризация предприятия (рис. 1.4) путем реинжиниринга его внутренних бизнес-процессов (создание бизнес-процессной модели «Как должно быть»). При этом для каждого бизнес-процесса в результате реинжиниринга должна быть определена матрица ответственности процесса (рис. 1.5). При построении матрицы должно выполняться правило: в каждой строке матрицы может быть только одна буква О, т.е. за каждую работу может быть назначен только один ответственный.

Наличие таких матриц и дерева соответствия (рис. 1.6) «бизнес-задача → бизнес-функции → бизнес-процессы» является основой построения пирамиды менеджмента (рис. 1.7). При построении матрицы должно выполняться правило: в каждом столбце матрицы не должно быть более одного крестика.

Следует отметить, что при определении дерева соответствия (рис. 1.7) декомпозиция бизнес-функции на бизнес-процессы прекращается тогда, когда удовлетворяются следующие условия:

· появляется ясный для исполнителей набор связанных между собой работ, направленных на достижение определенного результата (рис. 1.8);

· понятен конечный результат каждой работы и способы его достижения;

· временные характеристики и ответственность за выполнение работ могут быть однозначно определены.

На последующем этапе синтеза модели бизнес-процессов «Как должно быть» мерой качества разработки (описания) каждого бизнес-процесса должно быть получение ответов на следующие вопросы:

1) какие работы (функции) необходимо выполнить для получения заданного конечного результата;

2) в какой последовательности выполняются эти работы;

3) какие механизмы контроля и управления существуют в рамках рассматриваемого бизнес-процесса;

4) кто выполняет работы (функции) процесса;

5) какие входящие документы/информацию использует каждая работа процесса;

6) какие исходящие документы/информация генерируется в ходе выполнения процесса;

7) какие ресурсы необходимы для выполнения каждой работы процесса;

8) какая документация/условие регламентирует выполнение каждой работы (функции);

9) какие показатели (параметры) характеризуют (в количественном выражении) выполнение работ и бизнес-процесса в целом.

Следующим шагом является поиск (составление) оптимальной (в смысле управляемости) модели структуры предприятия на основе анализа соответствия дерева «бизнес-задача→бизнес-функции→бизнес-процессы» (дерева бизнес-процессов) и полученной раннее пирамиды менеджмента (рис. 1.7). Данный поиск является итеративным процессом и завершается на шаге построения матрицы-распределителя бизнес-процессов (см. рис. 1.6), когда количество ее строк и выделенных в них структурных направлений будет соответствовать правилу: в каждом столбце матрицы не должно быть более одного крестика. При этом декомпозиция структуры предприятия (организации) может быть ограничена как на уровне формальных подструктур (служба организации состоит из отделов), так и на уровне неформальных подструктур (формальная подструктура «отдел» может неформально состоять из секторов и групп) при условии, что каждая подструктура нижнего уровня декомпозиции полностью самостоятельно реализует точно все работы данного бизнес-процесса (одного).

После составления оптимальной («Как должно быть») структуры организации необходимо произвести анализ бизнес-процессной модели «Как должно быть» и выявить систему документооборота путем построения матрицы отчетности (документооборота) (рис. 1.9) при обязательном выполнении двух условий:

1) цикл управления каждым бизнес-процессом должен быть замкнутым (рис.1.10) согласно методологии PDCA (требование стандарта ISO9001:2000);

2) в каждом столбце матрицы отчетности не должно быть более одной буквы А.

Результатом построения матрицы отчетности должна быть пирамида системы документооборота с установленными уровнями консолидации и доступа должностных лиц к базе данных организации.

Следующим логическим этапом реструктуризации предприятия является так называемое организационное программирование. Главная его цель – довести функции бизнес-процессов предприятия до конкретного человека. Чтобы на вопрос: «Кто это делает?» не следовал ответ – «Мы», а звучал бы ответ – «Я». Из этого следует ответ еще на один актуальный вопрос, возникающий на этапе бизнес-процессного моделирования: «Какова должна быть глубина (степень подробности) описания бизнес-процессов?» Ответ однозначен – бизнес-моделирование имеет смысл, если каждый бизнес-процесс прописан с максимальной глубиной, т.е. «одна функция (работа) – один человек (должностное лицо)». В этом случае наличие точных и реальных регламентов деятельности решает еще одну актуальную задачу – предприятие перестает быть «заложником конкретных сотрудников», созданные регламенты (должностные инструкции) позволяют достаточно просто подключить к деятельности предприятия новых специалистов.

Суть организационного программирования в последовательности шагов (действий) представлена на рис. 1.11.

Поразительно то, что зачастую оргструктуры, скорее, активно мешают прогрессу, чем помогают ему. Отдельные специализированные департаменты часто замыкаются в своих нишах, не понимая, что цель их существования – работать поставщиками для своих внутренних и внешних клиентов. Структуры, опирающиеся на бизнес-процессы, имеют всех необходимых специалистов и отвечают за весь процесс, а не за отдельную часть, относящуюся к их отдельной технической специализации. Структура должна разрабатываться для того, чтобы соответствовать определенному набору целей.

Любая организация должна вести более строгую процедуру оценки своей текущей и будущей ситуации. При этом рекомендуется использовать надлежащие методы, такие как SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы).

Первый шаг РБП состоит в описании используемых в организации процессов. Реинжиниринг бизнес-процессов можно использовать на разных уровнях, например, во всей организации, в отдельном подразделении, в группе подразделений, даже в отношении главной функции. Четкое решение о том, какие уровни будут задействованы, следует принять в самом начале. Одним из результатов этого этапа является список бизнес-процессов, используемых в организации, проранжированных по их важности и текущей эффективности.

Как выбирается процесс для реинжиниринга? Это решение должно базироваться на оценке:

· того, какой эффект даст серьезное улучшение процесса внешнему клиенту;

· стратегической важности данного процесса, особенно с точки зрения конкурентоспособности;

· эффекта влияния процесса на другие процессы в организации и текущего состояния процесса.

Эти аспекты следует последовательно рассмотреть и принять соответствующее решение. Несколько проектов реинжиниринга могут проводиться одновременно, но лучше выбрать один – два проекта.

Роль старших менеджеров в организации РБП состоит в том, чтобы выработать направление движения и довести это до своих подчиненных. Разработка стратегии – это работа старших менеджеров. Помимо того, старшие менеджеры оказывают большое влияние на стандарты и нормы поведения, доминирующие на всех уровнях управления. Любые значительные изменения стратегии и политики следует объяснять сотрудникам, чтобы они смогли понять и затем исполнить свою роль. Реинжиниринг бизнес-процессов – это радикальные изменения, поэтому команде реинжиниринга требуется уверенность в поддержке старших менеджеров. Вообще говоря, менеджеры старшего звена не входят в команду реинжиниринга, но и на их плечах лежит ответственность решить, что организация хочет получить от РБП и какой она хочет себя видеть после завершения проектов реинжиниринга.

Реинжиниринг бизнес-процессов не разрабатывался как интегрированный способ управления и поэтому не может выполнять эту функцию. Что он может и на самом деле, чем является, так это невероятно эффективным средством преобразований и рационализации. Проекты реинжиниринга должны увязываться с другими действиями и методами. Не следует стремиться использовать РБП «везде», но в некоторых областях, где имеется большое поле для улучшений, можно получить конкурентное преимущество. Реинжиниринг бизнес-процессов связан со множеством инструментов непрерывного улучшения, таких как: статистический контроль процессов (Statistical Process Control), внутрифирменная оценка деятельности (In-Department Evaluation of Activity) и кружки качества (Quality Circles).

Реинжиниринг бизнес-процессов представляет собой попытку изменений и масштабных улучшений, следствием которых является вероятность сокращения рабочих мест. Можно гарантировать, что в результате реинжиниринговых проектов не будет лишних людей. Такая гарантия возможна, если организация находится в процессе значительного или потенциального роста. Значительная часть финансовых выгод, получаемых с помощью РБП, вытекает из сокращения численности персонала, поэтому в таких случаях организации должны быть честными по отношению к своим работникам.

Сокращения численности персонала следует проводить с помощью комбинации увольнения по собственному желанию, раннего выхода на пенсию или перевода в другие подразделения вместо набора туда новых сотрудников. К увольнениям по собственному желанию необходимо относиться с крайней осторожностью, часто уходят наиболее уверенные в себе и способные работники. За разработку политики в отношении возможных увольнений как результата использования РБП ответственность несут старшие менеджеры. Поэтому если они не разработают ее в самом начале, то это приведет к трудностям в дальнейшем.

Мы все живем в меняющемся мире. Изменения для организаций ставят разные задачи в различные временные периоды. Реинжиниринг бизнес-процессов связан с изменениями. В начальный период проведения РБП необходимо запустить процесс переобучения, который заставит людей понять, что управление изменениями является постоянным требованием, а не чем-то возникающим периодически. Мы все видим, что должны изменить другие, но когда дело касается нас самих, усматриваем несправедливую критику и угрозы. Такое отношение очень распространено, и нужно обучать людей, мобилизуя их на поиски возможных улучшений своего рабочего процесса постоянно. Любая организация, которая хочет выжить и преуспеть в сегодняшней внешней среде, должна постоянно работать над улучшением и делать это на системной основе, используя множество инструментов и методов, разработанных специально для этого процесса. Реинжиниринг бизнес-процессов – один из этих инструментов, но его нужно правильно позиционировать и правильно проводить.