Существующие структуры предприятий по прошествии определенного времени оказываются неадекватными экономической ситуации. Осознав это, руководство предприятия начинает перестройку своих бизнес-процессов. Реинжиниринг бизнес-процессов в настоящее время взят на вооружение практически всеми ведущими компаниями мира. Согласно зарубежным исследованиям не менее 88 % крупных корпораций США ведут в настоящее время перестройку своей деятельности на принципах РБП. М.Хаммер и Дж. Чампи определяют реинжиниринг как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компании для достижения коренных улучшений в актуальных основных показателях их деятельности: стоимости, качестве, услугах и темпах. Реинжиниринг рассматривается ими как необходимое условие выживания современных компаний в условиях жесткой конкурентной борьбы на мировом рынке.

Необходимость реинжиниринга обусловливается  высокой динамичностью современного рынка. Реинжиниринг бизнес-процессов подверг ревизии принципы организации бизнес-процессов на основе разделения труда, предложенные Адамом Смитом в «Богатстве наций», и показал, что они неадекватны современным условиям. Научно-технический прогресс привел к исчезновению стабильности и возрастанию конкуренции, что, в свою очередь, привело к дроблению массового рынка на ниши, в которых уже потребитель диктует свои условия производителям, а не наоборот, как это было в течение последних 200 лет. В результате производитель вынужден непрерывно приспосабливаться как к новым технологиям, так и к постоянно меняющимся запросам потребителей посредством изменения бизнес-процессов.

В новых условиях решением проблемы является смена базовых принципов организации компаний и переход ориентации не на функции, а на процессы. Хамер М., автор термина «реинжиниринг», назвал РПБ революцией в бизнесе, которая знаменует отход от базовых принципов построения компаний, предложенных 200 лет назад А. Смитом, и превращает конструирование бизнеса в инженерную деятельность. Этому способствовали новейшие достижения в области информационных технологий, в частности разработка динамических экспертных систем.

Реинжиниринг бизнес-процессов – это целостное и системное моделирование, и кардинальная реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков. В результате РБП упрощается организационная структура, перераспределяется и минимизируется использование различных ресурсов, сокращаются сроки изготовления и реализации продукции, повышается качество обслуживания потребителей.

В методике РБП цикл кардинальной и революционной перестройки начинается с перехода на новые принципы построения организации, что требует разработки и выполнения специального проекта и создания команды по реинжинирингу. Подробный обзор техник реинжиниринга изложен в работах Э.В. Попова. Рассмотрим отдельные из них.

Объектами реинжиниринга, в первую очередь, являются организации находящиеся на грани банкротства. Цена на их товары заметно выше, чем у конкурентов, а качество товаров ниже. Реинжиниринг используют также компании, не имеющие текущих проблем, но эти компании – лидеры рынка, не удовлетворяясь текущим состоянием, проводят агрессивную политику и с помощью реинжиниринга хотят добиться лучшего.

Практика выявила ряд условий, при которых РБП дает положительный эффект:

1) необходимость диверсификации производства товаров и услуг;

2) переход с массового типа производства на серийный, а с серийного на индивидуальный, что требует высокой степени приспособляемости базового бизнес-процесса к потребностям клиентов;

3) внедрение новых продуктов и технологий (инновационных проектов), затрагивающих все основные процессы предприятия;

4) коммуникационные преобразования, затрагивающие многообразие кооперативных связей предприятия, обусловливающие необходимость изменений построения внутренних бизнес-процессов.

Реинжиниринг применяется в различных формах. Когда необходимо получить малозначительное улучшение некоторых показателей деятельности компании (10 % – 50 %) используются такие традиционные техники как: управление качеством, автоматизация, реструктуризация бизнес-процессов и т.п. Многократное увеличение показателей сопряжено со значительным риском и кардинальными изменениями.

Для обеспечения успеха реинжиниринга.

1) следует с самого начала четко и ясно сформулировать основные цели реинжиниринга;

2) собственники и сотрудники компании должны быть заинтересованы в проведении реинжиниринга;

3) руководство компании должно быть сторонником идеи реинжиниринга. Проект должен реализовываться под контролем одного из высших руководителей, осуществляться на основе специального финансирования, т.е. он должен иметь собственный бюджет;

4) необходимо наличие мониторинга бизнес-среды и налаженного стратегического планирования на предприятии;

5) нужна доброкачественная методологическая основа проведения РБП.

Горизонтальное и вертикальное сжатие оргструктуры сокращает бизнес-процессы и может повысить их эффективность. Принципы построения новой организационной структуры следующие:

1) объединение нескольких рабочих процедур в одну, что означает горизонтальное сжатие процесса. На практике обычно создается саморегулируемый коллектив, который несет ответственность за весь процесс;

2) принятие исполнителями самостоятельных решений. Обозначает вертикальное сжатие процессов. Исполнитель не должен обращаться к управленческой пирамиде для принятия решений, а принимает их самостоятельно;

3) переход от функциональных подразделений к командам процессов. В традиционной организации персонал распределяется по цехам, отделам и т.п., в которых они выполняют предписанные им функции или части процессов, что создает проблему несогласованности и даже противоречивости целей различных групп людей. Объединение людей в команды процессов заменяют старые функциональные подразделения. Для реализации и управления каждым бизнес-процессом создают временные или сквозные бригады из работников, выделенных функциональными отделениями;

4) изменение функций менеджеров. В связи с тем, что команда процесса полностью отвечает за его выполнение, функции менеджера изменяются. Их задача состоит теперь не в выдачи управляющих и контролирующих воздействий, а в помощи членам команды в решении возникающих у них проблем;

5) минимизация числа иерархических уровней управления. Менеджер, осуществляющий контролирующие функции, может работать с ограниченным количеством подчиненных, а менеджер, осуществляющий тренерские функции, может увеличить число своих подчиненных более, чем в несколько раз.