Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 512 с.

Конфликты возникают в процессе взаимодействия, общения индивидов между собой, поэтому они существуют столько, сколько существует человек. Однако общепринятой теории конфликтов, объ­ясняющей их природу, влияние на развитие коллективов, общества, нет, хотя имеются многочисленные исследования по вопросам воз­никновения, функционирования конфликтов, управления ими.

Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуа­ции. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угро­зу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участни­ков взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация.

Таким образом, конфликтная ситуация — это противоречивые по­зиции сторон по какому-либо поводу, стремление к противополож­ным целям, использование различных средств по их достижению, несовпадение интересов, желаний и т.д.

Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объек­тивные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо ме­лочи: неудачно сказанного слова, мнения, т.е. инцидента — и конф­ликт может начаться.

Инцидент (повод) — активизация деятельности одной из сторон, которая ущемляет (пусть даже неумышленно) интересы другой сто­роны.

Для перерастания возникшего противоречия в конфликтную си­туацию необходимы:

• значимость ситуации для участников конфликтного взаимо­действия;

• наличие препятствия, которое воздвигает один из оппонентов на пути к достижению целей другими участниками (даже если это субъективное восприятие, а не реальность);

• превышение личной или групповой терпимости к возникшему препятствию, хотя бы у одной из сторон.

В конфликтной ситуации уже проявляются возможные участни­ки будущего конфликта — субъекты или оппоненты, а также пред­мет спора или объект конфликта.

Субъектами конфликта являются участники конфликтного взаи­модействия, в качестве которых могут выступать отдельные лично­сти, группы, организации.

Объектом конфликта становится то, на что претендует каждая из конфликтующих сторон, что вызывает их противодействие, предмет их спора, получение чего одним из участников полностью или ча­стично лишает другую сторону возможности добиться своих целей.

Конфликтная ситуация — состояние достаточно подвижное, не­устойчивое, легко может измениться при изменении любого из составляющих элементов: взглядов оппонентов, отношений объ­ект — оппонент, при подмене объекта конфликта, появлении усло­вий, затрудняющих или исключающих взаимодействие оппонентов, отказе одного из субъектов от дальнейшего взаимодействия и др.

При взаимодействии субъектов на поведение каждого из них ока­зывает влияние формальный, а иногда и неформальный, статус оппонентов, их ранг, т.е. уровень власти, которым реально они рас­полагают.

Конфликтная ситуация — это условие возникновения конфлик­та. Для перерастания такой ситуации в конфликт, в динамику необ­ходимо внешнее воздействие, толчок или инцидент.

Конфликт — борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются нейтрализация, нанесение ущерба или уничтожение соперника.

В данном определении четко и ясно указаны цели конфликтного взаимодействия, возможные действия в случае сопротивления оппо­нента, причем действия перечисляются в порядке нарастания их силы.

Конфликт — столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей.

В этом определении акцент сделан на предмет столкновения в ви­де противоположных целей, интересов, а вопрос методов воздействия остается неизвестным.

Несколько позднее было предложено такое представление конф­ликта:

КОНФЛИКТ  =   КОНФЛИКТНАЯ СИТУАЦИЯ   +   ИНЦИДЕНТ

Таким образом, можно сформулировать признаки конфликта:

• наличие ситуации, воспринимаемой участниками как конфлик­тной;

• неделимость объекта конфликта, т.е. предмет конфликта не мо­жет быть поделен справедливо между участниками конфликтного взаимодействия;

• желание участников продолжить конфликтное взаимодействие для достижения своих целей.

Для того чтобы легче ориентироваться в многообразии конфликтов и иметь возможность выбрать адекватный метод воздействия, диагностики и управления, проведем их классификацию. На рис. 10.1 представлена классифи­кация конфликтов в зависимости от ряда факторов: способа их раз­решения, природы возникновения, последствий для участников, сте­пени выраженности, количества участников.

Антагонистические конфликты представляют способы разреше­ния противоречия в виде разрушения структур всех конфликтующих сторон или отказа всех сторон, кроме одной, от участия в конфлик­те. Эта одна сторона и выигрывает: война до победы, полное пора­жение противника в споре.

Компромиссные конфликты допускают несколько вариантов их разрешения за счет взаимного изменения целей участников конф­ликта, сроков, условий взаимодействия.

Социальные конфликты представляют собой высшую стадию раз­вития противоречия в системе отношений людей, социальных групп, институтов. Они характеризуются усилением противоположных тен­денций и интересов социальных общностей, коллективов, индиви­дов. Такие конфликты предполагают наличие значительного проме­жутка во времени между объективными причинами, породившими эти конфликты, от самих конфликтов и их последствий.

Особенностью организационных конфликтов является то, что они являются следствием организационного регламентирования деятель­ности личности: применения должностных инструкций, внедрения формальных структур управления организацией и др.

Эмоциональные или личностные конфликты характеризуются тем, что неудовлетворение интересов отдельной личности сразу же при­водит к ее столкновению с окружающими. Эти конфликты, как пра­вило, вызываются чувствами зависти, враждебности, антипатии и яв­ляются быстрой реакцией индивида на ущемление его интересов. Происходит совмещение (замещение) препятствия к достижению це­лей и личности, которая, по мнению индивида, мешает ему этой цели достичь.

Рис. 10.1. Виды конфликтов

Характерной чертой вертикальных и горизонтальных конфликтов является объем власти. Вертикальные — предпола­гают распределение власти по вертикали сверху вниз, что и опреде­ляет разные стартовые условия у участников конфликта: начальник — подчиненный, вышестоящая организация — предприятие, малое предприятие — учредитель. При горизонтальных конфликтах пред­полагается взаимодействие равных по объему располагаемой власти или иерархическому уровню субъектов: руководители одного уров­ня, специалисты между собой, поставщики — потребители.

Открытые конфликты характеризуются явно выраженным столкновением оппонентов: ссоры, споры, военные столкновения. Взаимодействие регулируется нормами, соответствующими ситуа­ции и уровню участников конфликта: международными (при меж­государственных столкновениях), правовыми, социальными, этиче­скими.

При скрытом конфликте отсутствуют внешние агрессивные действия между конфликтующими сторонами, но при этом исполь­зуются косвенные способы воздействия. Это происходит при усло­вии, что один из участников конфликтного взаимодействия опаса­ется другого, либо у него нет достаточной власти и сил для открытой борьбы.

Внутриличностные конфликты представляют собой столкновение внутри личности равных по силе, но противоположно направлен­ных мотивов, потребностей, интересов. Это конфликты выбора «из двух зол меньшего».

Межгрупповые и межличностные конфликты представляют собой столкновение индивидов с группой или групп между собой.

Деление конфликтов на виды достаточно условно, жесткой гра­ницы между различными видами не существует,  и на практике воз­никают конфликты: организационные вертикальные межличност­ные; горизонтальные открытые межгрупповые и т.д.

Рассмотренные конфликты могут выполнять самые разные функ­ции, как позитивные, так и негативные. Основные функции конф­ликтов представлены в табл. 10.1.

Причины, вызывающие конфликты, так же разнообразны, как и сами конфликты. Следует различать объективные причины и их вос­приятие индивидами.

Таблица 10.1

Функции конфликтов

Позитивные	Негативные
Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами	Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте
Получение новой информации об оппоненте	Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе
Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом	Представление о побежденных группах, как о  врагах
Стимулирование к изменениям и развитию	Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе
Снятие синдрома покорности у подчиненных	После завершения конфликта — уменьшение сте­пени сотрудничества между частью сотрудников
Диагностика возможностей оппонентов	Сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»)

Объективные причины в достаточной степени условно можно представить в виде нескольких укрупненных групп:

• ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;

• различия в целях, ценностях, методах поведения, уровне ква­лификации, образования;

• взаимозависимость заданий, неправильное распределение от­ветственности;

• плохие коммуникации.

Вместе с тем, объективные причины только тогда явятся причи­нами конфликта, когда сделают невозможным личности или группе реализовать свои потребности, заденут личные и/или групповые ин­тересы. Реакция индивида во многом определяется социальной зре­лостью личности, допустимыми для нее формами поведения, при­нятыми в коллективе социальными нормами и правилами.

Выбор способа преодоления препятствий будет, в свою очередь, зависеть от эмоциональной устойчивости личности, располагаемых средств защиты своих интересов, объема располагаемой власти и многих других факторов.

Психологическая защита личности происходит бессознательно как система стабилизации личности для предохранения сферы со­знания индивида от отрицательных психологических воздействий. В результате конфликта данная система срабатывает непроизволь­но, помимо воли и желания человека. Необходимость в такой защите возникает при появлении мыслей и чувств, представляющих угрозу самоуважению, сформировавшемуся «я-образу» индивида, системе ценностных ориентаций, снижающих самооценку индивида.

Существует несколько способов или методов определения при­чин конфликтного поведения. В качестве примера рассмотрим один из них — метод картографии конфликта. Суть этого метода состо­ит в графическом отображении составляющих конфликта, в последо­вательном анализе поведения участников конфликтного взаимодей­ствия, в формулировании основной проблемы, потребностей и опасений участников, способов устранения причин, приведших к конфликту.

Работа состоит из нескольких этапов.

На первом этапе проблема описывается в общих чертах. Если, на­пример, речь идет о несогласованности в работе, о том, что кто-то не «тянет лямку» вместе со всеми, то проблему можно отобразить как «распределение нагрузки». Если конфликт возник из-за отсут­ствия доверия между личностью и группой, то проблему можно вы­разить как «общение». На данном этапе важно определить саму при­роду конфликта, и пока не важно, что это не полностью отражает суть проблемы. Об этом — позже. Не следует определять проблему в форме двоякого выбора противоположностей «да или нет», целесо­образно оставить возможность нахождения новых и оригинальных решений.

На втором этапе выявляются главные участники конфликта. В список можно внести отдельные лица или целые команды, отделы, группы, организации. В той мере, в которой вовлеченные в конфликт люди имеют общие потребности по отношению к данному кон­фликту, их можно объединить вместе. Допускается также смесь груп­повых и личных категорий.

Третий этап предполагает перечисление основных потребностей и опасений, связанных с этой потребностью, всех основных участ­ников конфликтного взаимодействия. Необходимо выяснить моти­вы поведения, стоящие за позициями участников в данном вопросе. Поступки людей и их установки определяются их желаниями, по­требностями, мотивами, которые необходимо установить.

Графическое отображение потребностей и опасений (рис. 10.2) расширяет возможности и создает условия для более ши­рокого круга решений, возможных после окончания всего процесса картографии.

Термин «опасения» означает озабоченность, тревогу личности при невозможности реализовать какую-то из своих потребностей. В дан­ном случае не следует обсуждать с участниками конфликта, насколь­ко обоснованны их страхи и опасения, пока они не внесены в карту. Преимущество метода картогра­фии состоит в том, что имеется возможность высказывания в процессе составления карты и отражения иррациональных страхов на ней. Опасения могут включать следующие позиции: провал и уни­жение, боязнь оплошать, финансовый крах, возможность быть отвергнутым, потерю контроля над ситуацией, одиночество, возможность быть подвергнутым критике или осуждению, потерю ра­боты, низкую заработную плату, боязнь, что им (участником конфликта) будут командовать, что все придется начинать сначала. Используя понятие «опасение», можно выявить мотивы, не на­зываемые вслух участниками конфликта.

Рис. 10.2.  Карта конфликта

В результате составления карты проясняются точки совпадения интересов конфликтующих сторон, более ясно проявляются страхи и опасения каждой из сторон, определяются возможные пути выхо­да из создавшейся ситуации.

Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения конфликтов профессионально, считают, что процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, значительная часть которых плохо поддается управляющему воздействию. Например, взгляды личности, мотивы и потребности индивидов, групп. Сло­жившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубежде­ния могут иногда свести на нет усилия тех, кто вырабатывает реше­ния. В зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься разные службы: руководство организации, служба управ­ления персоналом, отдел психолога и социолога, профсоюзный ко­митет, стачком, милиция, суд.

Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей уча­стников конфликта.

Управление конфликтами — это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупненно их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

· внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную лич­ность;

· структурные, т.е. методы по устранению организационных кон­фликтов;

· межличностные методы или стили поведения в конфликте;

· переговоры;

· ответные агрессивные действия, эту группу методов приме­няют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех пре­дыдущих групп.

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно ор­ганизовать свое собственное поведение, высказать свою точку зре­ния, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Не­которые авторы предлагают использовать способ «я-выска-зывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определен­ному предмету, без обвинений и требований, но так,  чтобы другой человек изменил свое отношение.

Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не пре­вращая другого в своего врага. «Я-высказывание» может быть по­лезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда че­ловек рассержен, раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного подхода требует навыков и практики, но это бывает оправданным в дальнейшем.

«Я-высказывание» постро­ено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создав­шейся ситуации, выразить свои пожелания. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку.

Событие. Создавшаяся ситуация с учетом применяемого метода требует краткого объективного описания без использования субъ­ективных и эмоционально окрашенных выражений.

Реакция индивида. Четкое высказывание, почему вас раздражают именно такие поступки окружающих, помогает им понять вас, а когда вы говорите от «я», не нападая на них, то такая реакция может под­толкнуть окружающих на изменение своего поведения. Реакция мо­жет быть эмоциональной: «я обижен на вас…», «я буду считать, что меня вы не понимаете…», «я решаю все делать сам…».

Предпочитаемый исход события. Когда индивид высказывает свои пожелания об исходе конфликта, желательно предложить несколь­ко вариантов. Правильно составленное «я-высказывание», в кото­ром пожелания индивида не сводятся к тому, чтобы партнер сделал только выгодное для него, подразумевает возможность открытия но­вых вариантов решений.

Структурные методы – это  методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильно­го распределения полномочий, организации труда, принятой систе­мы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механиз­мы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграж­дения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый спе­циалист должен четко представлять, какие результаты от него требу­ются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы пол­номочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления.

Координационные механизмы представляют собой использование структурных подразделений в организации, которые в случае необ­ходимости могут вмешаться и разрешить спорные вопросы между ними.

Общеорганизационные цели. Данный метод предполагает разработ­ку или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достиже­ние.

Система вознаграждений. Стимулирование может быть исполь­зовано как метод управления конфликтной ситуацией, при грамот­ном оказании влияния на поведение людей можно избежать конф­ликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только за увеличе­ние объема продаж, то это может привести к противоречию с наме­ченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов мо­гут увеличить объемы сбыта, предлагая большие скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании.

Межличностные методы. При создании конфликтной ситуации или в начале развертывания самого конфликта его участникам необ­ходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах.

К.Томас и Р.Килменн выделили следующие пять основных сти­лей поведения в конфликтной ситуации:

• приспособление, уступчивость;

• уклонение;

• противоборство;

• сотрудничество;

• компромисс.

Основу классификации составляют два независимых параметра:

1) степень реализации собственных интересов, достижения своих це­лей,

2) уровень кооперативности, учет интересов другой стороны.

Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса-Килменна, позволяющую проанализировать конкретный конфликт и выбрать рациональную форму поведения (рис. 10.3). Каждый человек может в какой-то степени использовать все эти фор­мы поведения, но обычно имеется приоритетная форма. Рассмотрим подробнее эти стили поведения.

Рис. 10.3. Формы поведения в конфликте

Уклонение (избегание, уход). Данная форма поведения выбирается тогда, когда индивид не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей по­зиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухо­да от ответственности за решения. Такое поведение возможно, если исход конфликта для индивида не особенно важен, либо, если си­туация слишком сложна и разрешение конфликта потребует много сил у его участников, либо у индивида не хватает власти для реше­ния конфликта в свою пользу.

Противоборство, конкуренция характеризуется активной борьбой индивида за свои интересы, применением всех доступных ему средств для достижения поставленных целей: власти, принуж­дения, других средств давления на оппонентов, использованием за­висимости других участников от него. Ситуация воспринимается ин­дивидом как крайне значимая для него, как вопрос победы или поражения, что предполагает жесткую позицию по отношению к оппонентам и непримиримый антагонизм к другим участникам кон­фликта в случае их сопротивления.

Уступчивость, приспособление. Действия индивида направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений с оппо­нентом путем сглаживания разногласий за счет собственных инте­ресов. Данный подход возможен, когда вклад индивида не слишком велик или когда предмет разногласия более существен для оппонен­та, чем для индивида. Такое поведение в конфликте используется, если ситуация не особенно значима, если важнее сохранить хоро­шие отношения с оппонентом, чем отстаивать свои собственные ин­тересы, если у индивида мало шансов на победу, мало власти.

Сотрудничество означает, что индивид активно участвует в пои­ске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения. Данная форма требует продолжитель­ной работы и участия всех сторон. Если у оппонентов есть время, а решение проблемы имеет для всех важное значение, то при таком подходе возможно всестороннее обсуждение вопроса, возникших разногласий и выработка общего решения с соблюдением интере­сов всех участников.

При компромиссе действия участников направлены на поиски ре­шения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного ре­шения, устраивающего обе стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет. Такой стиль поведения применим при условии, что оппоненты обладают одинаковой властью, имеют вза­имоисключающие интересы, у них нет большого резерва времени на поиск лучшего решения, их устраивает промежуточное решение на определенный период времени.

Стили избежания и уступчивости не предполагают активного ис­пользования конфронтации при решении конфликта. При проти­воборстве и сотрудничестве конфронтация является необходимым условием выработки решения. Учитывая, что решение конфликта предполагает устранение причин, его породивших, можно сделать вывод, что только стиль сотрудничества реализует данную задачу пол­ностью. При избежании и уступчивости решение конфликта откла­дывается, а сам конфликт переводится в скрытую форму. Компро­мисс может принести лишь частичное разрешение конфликтного взаимодействия, так как остается достаточно большая зона взаим­ных уступок, а полностью причины не устранены.

В некоторых случаях считается, что конфронтация в разумных, контролируемых пределах более продуктивна с точки зрения реше­ния конфликта, чем сглаживание, избегание и даже компромисс, хотя данного утверждения придерживаются не все специалисты. Вместе с тем, встает вопрос о цене победы и что представляет собой пораже­ние для другой стороны. Это крайне сложные вопросы при управле­нии конфликтами, так как важно, чтобы поражение не явилось ба­зой формирования новых конфликтов и не привело бы к расширению зоны конфликтного взаимодействия.

Переговоры представляют широкий аспект общения, охватыва­ющий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических при­емов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для кон­фликтующих сторон.

Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо вы­полнение определенных условий:

• существование взаимозависимости сторон, участвующих в кон­фликте;

• отсутствие значительного различия в возможностях (силе) субъ­ектов конфликта;

• соответствие стадии развития конфликта возможностям пере­говоров;

• участие в переговорах сторон, которые реально могут прини­мать решения в сложившейся ситуации.

Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов (табл. 10.2).       На некоторых из них переговоры могут быть не при­няты, так как еще рано, а на других будет уже поздно их начинать и тогда возможны только ответные агрессивные действия.

Считается, что переговоры целесообразно вести только с теми си­лами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут по­влиять на исход события. Можно выделить несколько групп, чьи ин­тересы затрагиваются в конфликте:

первичные группы — затронуты их личные интересы, они сами уча­ствуют в       конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров;

вторичные группы — затронуты их интересы, но эти силы не стре­мятся к открытому проявлению своей заинтересованности, их дей­ствия скрыты до определенного времени. Могут существовать еще и третьи силы, также заинтересованные в конфликте, но еще более скрытые. Примером существования множества сил за внешним про­явлением одного конфликта является «югославский кризис».

Таблица 10.2

Возможность переговоров в зависимости от этапа развития конфликта

Этапы развития конфликта	Возможности переговоров
Напряженность несогласие	Переговоры проводить рано, еще не все составляющие конфликта определились
Соперничество, враждебность	Переговоры рациональны
Агрессивность	Переговоры с участием третьей стороны
Насилие, военные действия	Переговоры невозможны, целесообразны ответные агрессивные действия

Правильно организованные переговоры проходят последователь­но несколько   стадий:

• подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров);

• предварительный выбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах);

• поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов);

• завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика).

К четвертому этапу уже существует значительное количество различ­ных предложений и вариантов, но соглашение по ним еще не до­стигнуто. Несколько последних усту­пок, сделанных обеими сторонами, могут спасти дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон четко помнить, какие уступки не влия­ют на достижение их основной цели (табл. 10.3), а какие сводят на нет всю предыдущую работу.

Таблица 10.3

Возможные цели и результаты участия в переговорах

Формулировка целей	Возможные результаты
Отражают в максимальной степени наши интересы	Наиболее желательные для нас результаты
Учитывают наши интересы	Допустимые результаты
Практически не учитывают наши интересы	Неприемлемые результаты
Ущемляют наши интересы	Совершенно неприемлемые результаты

Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему.

1) Признать существование конфликта, т.е. признать наличие про­тивоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников.

2) Определить возможность переговоров. После признания нали­чия конфликта и невозможности его решить «с ходу» целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, ка­ких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

3) Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру веде­ния переговоров, время начала совместной деятельности.

4) Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет.

5)  Разработать варианты решений. Стороны при совместной ра­боте предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6)  Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда воз­можных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее реше­ние представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, дого­воре о сотрудничестве и др. В особо сложных или ответственных слу­чаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.

1) Реализовать принятое решение на практике. Если процесс со­вместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не ме­няется, то такое положение может явиться детонатором других, бо­лее сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненны­ми обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее .