Фактический (текущий) рыночный потенциал предприятия может быть больше, равен или меньше его номинального, проектного или ранее достигнутого уровня в зависимости от соотношения воздействий изменений внешнего окружения и адекватности трансформаций внутренней среды предприятия. Изменения внешней среды могут представить предприятию дополнительные по сравнению с ретроспективным периодом возможности, что приведет к возрастанию его действительного потенциала, либо, наоборот, явятся причиной свертывания ранее достигнутого потенциала, что более характерно для подавляющего большинства российских предприятий. Развитие потенциала зависит от эффективности разработки и реализации стратегии адаптации предприятия к изменениям внешнего окружения.
В случае отсутствия изменений во внешнем окружении рыночный потенциал предприятия может возрасти за счет совершенствования (повышения эффективности) лишь его внутренней среды, либо, наоборот, снизиться за счет деградации (снижения эффективности) его внутренних составляющих.
В рассматриваемом подходе оценки совокупного рыночного потенциала предприятий и организаций, с учетом динамики трансформаций внешней и внутренней сред, используется система комбинированных индикаторов, широко применяемых в практике передовых капиталистических стран, методика расчета которых представляет собой «ноу-хау» консалтинговых фирм, специализирующихся на разработке стратегий.
Индикатор является консолидированной оценкой ряда показателей, каждый из которых, в свою очередь, отражает состояние того или иного элемента внешней либо внутренней среды организации. В зависимости от целей исследования таких элементов может быть много или мало. Более того, каждая организация функционирует в собственной специфической внешней среде. В зависимости от масштабов деятельности и области специализации она может быть относительно простой и относительно сложной.
В условиях динамичной внешней среды рынка менеджменту предприятия необходимо научиться не только определять множество факторов, которые могут воздействовать на его результативность, но и сделать все, чтобы научиться ими управлять посредством разработки адекватных трансформационных стратегий (рисунок 2.1).
При разработке стратегий трансформации в качестве обязательных компонентов внутренней среды традиционно выделяют миссию и цели организации, ее организационную структуру, технику и технологию, менеджмент и персонал.
Ряд авторов в качестве обязательного самостоятельного фактора предлагают анализировать «культуру» в организации, понимая под этим целостную систему выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, обычаев, нравов и ожиданий. Соглашаясь с данным подходом, уточним лишь, что для динамичных условий рынка важна не просто культура, а трансформационная культура, т.е. направленность на постоянные преобразования, инновации и нововведения. Именно поэтому мы предлагаем в качестве самостоятельной комплексной компоненты внутренней и внешней среды выделять и анализировать трансформационные способности и возможности предприятия, направленные на повышение либо поддержание его конкурентоспособности.
Теория и практика стратегического менеджмента изобилует множеством вариантов моделей внутренней и внешней среды предприятия, которые могут иметь свернутый или развернутый виды. Выбор того или иного варианта определяется целями и задачами управленческого исследования, возможностями снимать информацию о динамике каждого фактора, диагностировать состояние сред, прогнозировать их изменение в будущем и, в конечном итоге, осуществлять целенаправленное управление трансформацией рыночного потенциала предприятия.
Внутренняя среда предприятия может быть адекватно отображена лишь ее производственно-ресурсным потенциалом, а адекватность совокупности внутренней и внешней среды – интегральным трансформационно-репродуктивным рыночным потенциалом и двумя его агрегатированными составляющими:
1) функциональный конкурентный потенциал;
2) инновационно-инвестиционный потенциал диверсификации, интеграции, ликвидации и других трансформаций.
Рассматриваемая в пособии двухфакторная аддитивная модель трансформационно-репродуктивного рыночного потенциала предприятия позволяет произвести его количественную оценку и с его помощью целенаправленно управлять процессом адаптации и развития предприятия в условиях динамичного внешнего окружения рынка.
От степени адаптации внутренней среды организации к изменениям внешней среды зависит уровень конкурентоспособности предприятия в условиях олигополии или совершенной конкуренции. При адекватных изменениях внутренней среды по отношению к изменениям внешнего окружения уровень конкурентоспособности предприятия возрастает, а при отсутствии такового – понижается. Состав и содержание системы формирования трансформационных способностей и развития конкурентных преимуществ предприятия приведен на рисунке 2.2.
С учетом изложенного текущий функционально-конкурентный рыночный потенциал предприятия (ФКРП) может быть представлен в следующем виде:
ФКРП = СРПн × Ик,
где Ик – комбинированный индикатор изменения уровня конкурентоспособности предприятия за анализируемый период, вследствие произошедших трансформаций внешней и внутренней среды.
Основные факторы экономического роста промышленных предприятий России в современный период претерпели коренные изменения. В дореформенный период развитие предприятий обеспечивалось в рамках их отраслевой принадлежности либо за счет экстенсивных факторов расширенного вовлечения в производство трудовых ресурсов, прироста производственных мощностей, сырья, материалов и энергии, либо за счет интенсификации их использования. Сегодня же наиболее актуальной задачей для большинства предприятий промышленности России является поиск возможностей более полного и рационального использования как инновационных достижений, так и приспособление имеющихся производственных ресурсов к требованиям рыночной конъюнктуры, т.е. оценка всего того, что составляет ранее накопленный производственный потенциал предприятия и возможностей его адаптации к условиям динамично изменяющейся внешней среды.
Эмпирический опыт становления и развития рыночной экономики в промышленно развитых странах, в том числе России показал, что рано или поздно предприятия, развивающиеся в рамках определенной отраслевой принадлежности, сталкиваются с насыщением спроса на продукцию отрасли. При этом возможности повышения эффективности производства предприятия за счет эффекта масштаба производства исчерпываются, цена на продукцию прежней специализации и норма прибыли снижаются. Последнее побуждает предприятия сужать традиционный вид деятельности и снижать объем производства прежней продукции, а высвобождающийся при этом капитал, в его материально-вещественной, денежной или иной формах, переводить в другие отрасли или сферы предпринимательской деятельности, вследствие чего происходит трансформация первоначального (номинального или базового) рыночного потенциала предприятия.
Процесс расширения видов деятельности предприятия или выпуска им разнообразной номенклатуры продукции, получивший название «диверсификация производства», а также интеграция, ликвидация и другие трансформации – объективная закономерность, присущая рыночной модели хозяйствования. Блок-схема технологии управления трансформационным развитием рыночного потенциала предприятия приведена на рисунке 2.3.
Посредством трансформаций предприятие приспосабливается к конъюнктуре рынка, пытаясь застраховать свое будущее от ее колебаний. При этом многообразие побудительных мотивов к трансформациям сводятся:
1) к желанию наиболее полно загрузить производственные мощности и сохранить, тем самым, накопленный производственный потенциал;
2) к поиску новых высокорентабельных сфер приложения накопленного капитала и возможности производить различные продукты из одного и того же сырья, посредством одних и тех же технологий с извлечением синергического эффекта;
3) к поддержанию и расширению доли рынка и завоеванию новых рынков;
4) к обеспечению финансовой стабильности предприятия и повышению результативности его функционирования на рынке.
Предложенная модель (см. рис. 2.2) охватывает основные симптоматические признаки, необходимые для диагностики состояния рыночного потенциала предприятия и объяснения причин происходящих изменений. Помимо этого данная модель позволяет перейти к имитационному динамическому моделированию будущего предприятия и обеспечивает возможность формирования альтернативных вариантов системной трансформации предприятия.