Планирование как функция управления имеет сложную структуру и реализуется через свои подфункции: прогнозирование, моделирование и программирование.

Прогнозирование – это метод обоснованного предвидения возможных направлений будущего развития организации, рассматриваемого в тесном взаимодействии с окружающей ее средой. Прогнозы носят вероятностный характер, однако если прогнозирование выполнено качественно, результатом станет прогноз будущего, который вполне можно использовать как основу для планирования. Таким образом, прогнозирование составляет первую ступень планирования. Оно призвано обеспечить решение следующих задач:

· научного предвидения будущего на основе выявления тенденций и закономер­ностей развития;

· определения динамики экономических явлений;

· составления прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития организации:

· определения в перспективе конечного состояния системы, ее переходных со­стояний, а также поведения в различных ситуациях на пути к заданному оптималь­ному режиму функционирования.

Важнейшее условие прогнозирования – моделирование различных переходных ситуаций и состояния системы в течение планируемого периода. Экономическое моделирование в известной мере призвано служить эквивалентом экспериментированию в естественных науках.

Задача программирования – третьей подфункции планирования, – исходя из реальных условий функционирования системы, запрограммировать ее переход в новое заданное состояние. Сюда входит разработка алгоритма функционирования системы, определение требующихся ресурсов, выбор научных средств и методов управления.

Планирование как функция управления представляет собой процесс определения целей и путей их достижения. Оно охватывает различные уровни той или иной организации и во времени носит долгосрочный, среднесрочный и краткосрочный характер. В ходе долгосрочного планирования (15 – 20 лет) определяют общие цели фирмы и стратегию. Основная задача среднесрочного планирования (обычно на 5 дет) – выбор средств для выполнения намеченных целей. В этих планах определяется общая кадровая политика, общая производственная стратегия, общая финансовая полити­ка, общая маркетинговая стратегия.

Краткосрочное, и текущее, планирование (обычно на год) с детализацией по кварталам и месяцам имеет несколько форм:

· одной из его форм является процесс разбивки среднесрочных планов на краткосрочные, с более детализированными отрезками. При этом обычно на год составляются производственный и финансовый планы, по маркетингу;

· другой формой текущего планирования является разработка политики и механизмов регулирования в случае возникновения возможных ситуаций в будущем. Так, необходимо уже заранее определить возможную политику компании в случае возникновения забастовки;

· третьей формой текущего планирования является бюджетное планирование. Бюджет представляет собой финансовый план, который служит руководством и средством контроля над будущими операциями.

Обычно разрабатываются несколько видов бюджетов или даже их групп:

· смета доходов и расходов;

· смета затрат времени, материалов;

· смета капитальных расходов;

· кассовый бюджет;

· балансовая смета.

Бюджет координирует действия различных подразделений организации. Бюджетирование от нуля (БОН) – метод эффективного контроля распределения издержек. Преимущество БОН заключается в том, что любой расход должен вновь подтверждаться каждый раз, когда составляется бюджет. Бюджетирование от нуля соединяет планирование с процессом составления бюджета и заставляет каждого управляющего на каждом уровне детально под­тверждать все его бюджетные требования

Стержнем БОН является пакет решений, пакет информирует о каждой альтернативе бюджета. Менеджер предоставляет описание того, что можно ожидать от данного вида деятельности при минимальном уровне ее выполнения. В другом пакете решений менеджер описывает ту же задачу и показывает, сколько можно выбрать в производительности, если по этой статье бюджета будет получено больше, чем минимальные средства. Для каждой статьи бюджета дается несколько уровней финансирования. Эти пакеты решений передаются вышестоящему менеджеру, который начинает работу по подбору такого из них, который соответствует его собственным приоритетам.

Менеджер, желающий сделать акцент на определенном виде деятельности, выбирает для этой деятельности более высокий предполагаемый уровень финансирования. Если уровень финансирования выйдет за пределы своих денежных средств прежде, чем иссякнут пакеты решений, то следует ликвидировать или урезать некоторые задачи. Как только менеджер приводит пакеты в соответствие со своим порядком предпочтения, они передаются вышестоящему менеджеру, который должен сравнить их с пакетами всех остальных подчиняющихся ему подразделений.

На каждом уровне БОН заставляет менеджеров располагать затраты в некото­ром порядке предпочтения, а не пытаться непрерывно добавлять ассигнования, никогда не урезая какие-либо из них. Это не безотказная система, но в организациях, тяготеющих к бюрократичности и медленному развитию, она заставляет сокращать бесполезные и непроизводительные службы и кадры. Так, управ­ляющие вынуждены решать, какие операции наиболее важны при достижении це­лей, за которые они отвечают, и сколько может быть затрачено на каждую область деятельности без того, чтобы выполнение цели не оказалось под угрозой.

Эффективное непрерывное планирование будущего выполнения любого за­дания основано на памяти о прошлом выполнении того же задания (или составля­ющих его заданий). Первоначально план основывается на чьих-то оценках количества работы, которую надо выполнить, количествах времени, которое требуется для того, чтобы осуществить каждый этап, и средств сообщения между этапами. Но в конечном итоге план должен обладать способностью приспосабливаться, в нем надо предусматривать эксперименты, простои, непредвиденные доходы и расходы. Календарный план предназначен для того, чтобы помогать успешному выполнению задания.