Реализация планов требует организации, которая представляет собой следующий этап менеджмента. Под организацией понимается процесс:

· определения рациональных форм разделения труда;

· распределения работы среди работников, групп работников и подразделений;

· разработки структуры органов управления;

· регламентации функций, подфункций, работ, операций;

· установления прав и обязанностей органов управления и должностных лиц;

· подбора и расстановки кадров;

Функцию организации можно рассматривать в двух аспектах: во-первых, как процесс создания системы, во-вторых, как процесс ее совершенствования, упоря­дочения.

Организация работ – это функция, которую должны выполнять все руководители независимо от их ранга. Однако хотя смысл этой концепции состоит в деле­гировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. При этом задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать такую организационную структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, позволяет ей эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределяет и направляет усилия своих сотрудников.

Структура организации не может оставаться неизменной, потому что меня­ется как внешнее, так и внутреннее ее окружение. Традиционный принцип построения организационной структуры – пирами­да, состоящая из трех основных уровней (рисунок 3.3, а). Вместе с тем в теорию и практику было внесено несколько предложений по альтернативным организационным структурам. Будущая фирма может напоминать и некую перевернутую пирамиду: никого в основании, несколько человек в середине и большинство наверху. То есть организационная структура выглядит как перевернутая пирамида (рисунок 3.3, б).

Возможен вариант, когда будет меньше управляющих верхнего эшелона из-за объединения должностей и меньше рабочих из-за автоматизации, поэтому больше управляющих среднего звена, то есть организационная структура выглядит как ромб (рисунок 3.3, в).

Организационная структура будущего под влиянием компьютерной техники может чем-то напоминать футбольный мяч, покоящийся на верхней части колокола (рисунок 3.3, г). Внутри «футбольного мяча» (в верхних эшелонах организации) возрастут проблемы координации, индивидуальной самостоятельности и коллективного принятия решений. Организационная структура «футбольного мяча на колоколе» в основном предусматривает значительное сокращение числа управляющих среднего звена на базе компьютеризации.

Возможен вариант, когда организации станут крупнее, с большим числом внутренних связей и большей сложностью, они будут приобретать различные формы. Международные организационные структуры будут походить, скорее, на колесо, чем на традиционную пирамиду. Могут завоевать популярность и новые организационные концепции. Например, «гибкая пирамида», которая способна изменяться и соответствовать временным рабочим группам и специальным подразделениям.

По общему мнению специалистов, с которыми следует согласиться, пирамида по-прежнему остается лучшей структурой управления в формальной организации. Другие формы будут использоваться для эксперимента или демонстрации основы, но реальной структурой в основном будет пирамида. В целом считается, что число занятых в управлении к началу XXI века вырастет примерно на 10 – 11 %, хотя процентное отношение между эшелонами организационной структуры может изменяться. Средние организации будут нуждаться в управляющих сильнее, чем крупные. Появление новых фирм приводит к увеличению спроса на управляющих. Однако очевидно, что будет применяться практика использования меньшего числа управляющих для выполнения больших обязанностей.

В любой организации наряду с формальной существует и неформальная структура. Влияние неформальной структуры на функционирование организации подчас имеет решающее значение. Неформальные связи могут быть самого различного вида: родственные связи, связи на основе общих интересов (например, спорта); просто дружеские связи на основе, например, прошлой совместной учебы, принадлежности одной общественной организации и т.п. Понимание неформальных связей в организации важно потому, что:

· во-первых, неформальные связи, как правило, пересекают всю формальную структуру;

· во-вторых, многие отношения возникают вне работы, но оказывают влияние на работу всей организации;

· в-третьих, неформальная структура, по мнению специалистов, оказывает позитивное влияние на работу организации, хотя и здесь, конечно, есть определенные опасности, которые, в частности, были обнаружены Э. Мэйо в его хоуторнских эксперимен­тах.

Неформальная структура представляет собой человеческий, поведенческий аспект менеджмента. Знание этого феномена позволяет менеджеру понять причины невыполнения его планов и с наибольшей выгодой использовать неформальную структуру организации.

При формировании организационной структуры особую значимость приоб­ретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по го­ризонтали, т.е. определить, какие задачи должна решать каждая структурная еди­ница. Другой важной задачей построения организации является деление работ по вертикали.

Решение о том, на каком уровне иерархии структуры должны приниматься важные решения, принадлежит высшему руководству организации. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений.

Руководитель должен делегировать подчиненному, по крайней мере, такой объем полномочий, который необходим последнему для решения поставленных перед ним задач. Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой боль­шую часть полномочий, необходимых для принятия важных решений, называются централизованными. Децентрализованные организации – это такие организации, в которых принятие важных решений осуществляется на нижестоящих уровнях управления. Так, например, в сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

Следует иметь в виду, что уровни цен­трализации в подразделениях одной организации могут быть различными. Вместе с тем, при децентрализованной струк­туре любое подразделение не может иметь абсолютной автономии, означающей практически суверенность. Центральный аппарат управления для сохранения це­лостности организация как минимум должен:

· утверждать задачи каждого подразделения в соответствии с общими целями организации;

· утверждать организационную структуру и кандидатов на ключевые посты;

· контролировать наличные денежные средства, патенты и финансы.

Степень децентрализации пропорциональна уровню функциональной взаи­мосвязи подразделений фирмы. Децентрализованная система позволяет развязать инициативу снизу. В то же время эффективность работы структурных звеньев в этом случае во многом зависит от компетентности ее руководителей. Централизованная система руководства способствует экономии средств от увеличения масштабов производственной деятельности. Вместе с тем эта система требует высокого уровня координации и контроля.

Существует и смешанная структура управления фирмы. При таком варианте каждое подразделение сориентировано на прибыль, и его деятельность обеспечи­вается децентрализованным руководством, но центральный аппарат управления обеспечивает централизованную координацию.

Основные преимущества централизации сводятся к следующему:

1) централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями;

2) сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом;

3) централизованное управление позволяет более экономно и легко исполь­зовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Основные преимущества децентрализации сводятся к следующему:

1) управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и как следствие этого – сложности процесса принятия решений,

2) децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, ко­торый ближе всего к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает;

3) децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отожде­ствлять себя с организацией;

4) децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры.

Недостатки централизации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации, и наоборот. Каждая фирма разделена на ряд неза­висимо действующих звеньев. Между ними возникает ряд связей. Их основу составляют линейные связи, т.е. отношения между руководителями и подчиненными, охватывающие фирму от вершины до основания. Эти формальные связи определяют подчиненность каждого исполнителя и ответственность за координацию работ всех сотрудников. На линейных отношениях держится принцип единоначалия: каждый работник должен нести ответственность только перед одним руководителем, хотя и обязан соблюдать постоянные или временные инструкции других.