Разделяют связанную и несвязанную (конгломератную) диверси­фикацию, которую иногда называют латеральной (лат. lateralis— боко­вой) диверсификацией. В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной (рис. 4.2). Основным критерием определения типа диверсификации является принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связан­ные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объе­динение происходит без производственной общности предприятий.

Рис. 4.2. Виды диверсификации

Вертикальная интеграция, или связанная вертикальная диверсифи­кация,— это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старо­го продукта на ступенях до или после производственного процесса. Вер­тикальная интеграция заключается в том, что предприятия предпочи­тают создавать необходимые для производственного процесса товары и услуги самостоятельно, внутри предприятия вместо того, чтобы по­купать их на рынке у других предприятий. Стратегия интеграции оп­равданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные звенья в цепи произ­водства и сбыта продукции. В результате вертикальной интеграции про­исходит объединение фирм, находящихся на различных этапах про­изводственного процесса. При этом возможны разные типы верти­кальной интеграции:

· полная интеграция производственной деятельности;

· частичная интеграция, в этом случае часть продукции изготавли­вается на предприятии, а часть — закупается у других предприятий;

· квазиинтеграция — создание альянсов между компаниями, заинтере­сованными в интеграции без перехода прав собственности.

Чаще всего такая интеграция реализуется в двух основных фор­мах, которые характеризуют направленность интеграции и положение предприятия в производственной цепочке:

• интеграция «назад», или так называемая обратная интеграция;

• интеграция «вперед», или прямая интеграция.

При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, ко­торые ранее выполнялись поставщиками, т. е. приобретает или уста­навливает контроль над источниками сырья, производством комп­лектующих изделий, полуфабрикатов. Целью такой интеграции может быть защита стратегически важного источника сырья либо доступ    к новой технологии, важной для базовой деятельности. При прямой интеграции предприятие присоединяет функции, выполняемые ранее дистрибьюторами, т. е. приобретаются транспортные, сервисные служ­бы, каналы сбыта и другие функциональные службы, связанные с основной деятельностью фирмы (рис. 4.3). Мотивацией в этом случае яв­ляется обеспечение контроля над сбытом продукции, иногда желание  лучше знать своих потребителей. Это логичная стратегия для корпора­ции, имеющей сильную конкурентную позицию (значительную долю рынка) в привлекательной отрасли. Вертикальная интеграция может проводиться за счет мобилизации как внутренних, так и внешних фак­торов.

Причиной выбора такой стратегии корпорации зачастую является неодинаковый уровень цен на сырье и готовую продукцию. Контроль над сырьем направлен на его удешевление, а также обеспечение га­рантированного доступа к источникам сырья. Этот контроль является важным источником конкурентного преимущества, связанного с низ­кими издержками производства. На стадии готовой продукции имеет­ся больше возможностей дифференцировать продукцию (конкурент­ная стратегия дифференциации), а контроль над каналами сбыта или взаимодействие со сбытовыми службами позволяет получать синергический эффект. Хотя обратная интеграция обычно более прибыльна, чем прямая, она может уменьшить стратегическую гибкость корпора­ции, поскольку связана с приобретением дорогостоящих активов, ко­торые трудно распродать. Другими словами, она создает высокий ба­рьер, затрудняющий выход из отрасли.

Вертикальная интеграция типична для металлургии, производства бумаги, химических продуктов, широко развивается в нефтяном биз­несе. В целом она обеспечивает рост прибыли за счет синергизма при совместном использовании ресурсов и взаимодействии различных подразделений предприятия.

В процессе интеграции возможно повыше­ние технологического уровня производства, снижение трансакционных издержек, получение доступа к источникам сырья и т. д. В последние годы процессы вертикальной интеграции развиваются в российской лесной промышленности.

Рис. 4.3. Прямая и обратная интеграция

Горизонтальная интеграция, или связанная горизонтальная дивер­сификация, — это объединение предприятий, работающих и конкуриру­ющих в одной области деятельности. Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций фирмы в отрасли путем по­глощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение может помочь добиться эконо­мии на масштабе производства и/или снизить опасность конкурент­ной борьбы, расширить спектр товаров или услуг. Зачастую важной причиной горизонтальной диверсификации является географичес­кое расширение рынков; в этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различ­ных региональных рынках.

Несвязанная диверсификация или просто диверсификация — это охват таких направлений деятельности, которые не имеют прямой не­посредственной связи с основной деятельностью предприятия. Считает­ся, что диверсификация оправданна, если возможности для интегра­ции ограничены или вообще отсутствуют, либо позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что рынок базовой продукции находится в стадии спада.

Ярким примером ди­версификации является деятельность Западно-Сибирского металлургичес­кого комбината. Комбинат производит металлургическую продукцию, наряду с этим он организовал производство мебели, сантехнической про­дукции, имеет мощное подсобное хозяйство, на базе которого организо­вано производство колбасы, хлеба и других продуктов питания. Комбинат ведет большое строительство, занимается торговлей и другими видами деятельности.

При такой диверсификации могут отсутствовать общие рынки, ресурсы, технологии, а эффект достигается за счет обмена или раз­деления активов/сфер деятельности. Это скорее диверсификация ка­питала, а не производства (конгломератная диверсификация).

Диверсификация в растущие отрасли может быть связана с долго­временной стагнацией той или иной отрасли. При диверсификации очень важно учиты­вать фактор времени. Когда сложившиеся компании вторгаются в но­вую отрасль, то раннее вхождение в эту отрасль может стать ключе­вым фактором успеха.

Для повышения прибыльности и использования ключевых факто­ров успеха, связанных с расширением рынка, предприятия обычно стремятся выйти на быстрорастущие товарные рынки, которым, к сожалению, присущи значительные риски, вызванные рядом причин.

1) Число конкурентов на отраслевом рынке может превысить мак­симальный предел, обеспечивающий эффективное функционирова­ние рынка (производство персональных компьютеров, копироваль­ной техники).

2) Каналы сбыта не могут обеспечить реализацию продукции всех предприятий.

3) Изменения технологий, форм и методов сбыта ведут к измене­ниям ключевых факторов успеха. Однако не всякая фирма может своевременно адаптироваться к этим изменениям.

4) Обманчивый рост рынка.

Именно по этим причинам производство освоенной продукции, т.е. работа в традиционной отрасли, может оказаться при умелом уп­равлении менее рискованным делом, чем выход в новые для пред­приятия отрасли. Сравнение интеграции и несвязанной диверсифика­ции приведено в табл. 4.1.

Таблица 4.1

Сравнение интеграции и несвязанной диверсификации

И. Ансофф считает, что критерии диверсификации вытекают из ана­лиза недостатков существующего портфеля предприятия (его несбалансированности, избытка или ограниченности стратегических ресурсов, соответствия желаемому уровню прибыльности и т. д.). Эти критерии уточняют, каким конкретным характеристикам должны отвечать но­вые сферы деятельности. В принципе, по мнению И. Ансоффа, возможны два подхода к определению новых сфер бизнеса:

· метод проб и ошибок, или корректировка по ходу дела. В этом случае внимание обычно сосредоточено на конкретном приобрете­нии, а не на преимуществах и проблемах той отрасли, в которой работает предприятие;

· планомерный подход, при котором определяется желаемая сфера деятельности, анализируются перспективы ее развития, проводится целенаправленный поиск партнеров по предполагаемому слиянию. Предложения проходят проверку по всем стратегическим и финансо­вым критериям и лишь затем принимаются к реализации.

У каждого подхода есть свои достоинства и недостатки, и опти­мальным, безусловно, является сочетание этих подходов или, как определяет И. Ансофф, диверсификация путем накопления стратеги­ческого опыта.

Имеются два возможных пути осуществления диверсификации:

• внутренний рост — проведение диверсификации деятельности существующего предприятия;

• внешний рост — диверсификация путем слияний и поглощения (М&А)³.

Следует также отметить (и этот вывод получил наглядное подтвер­ждение в процессе российской приватизации), что небольшая цена приобретения, как правило, является причиной существенных буду­щих расходов на освоение бизнеса или доведение его до прибыльного уровня. В целом продуманная диверсификация, основанная на эффек­те разнообразия, является перспективным путем развития современ­ного крупного производства. Вместе с тем, модель диверсификации носит для каждого предприятия сугубо индивидуальный характер, является результатом тщательного анализа как внутренних возможно­стей, так и потребностей рынка.

³М&A (mergers and acquisitions) — слияние и поглощение. Слияние - это сдел­ка между двумя или более корпорациями, капитал которых объединяется в од­ной компании; обычно заключается между фирмами, близкими по размеру, и носит дружеский характер. Поглощение - это покупка контрольного пакета акций корпорации и превращение ее в подразделение компании-покупателя.