Стиль руководства в контексте управления – это привычная манера поведе­ния руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или о выполнении задачи – все это отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность), или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям путем принуждения, вознаграждения или ссылки на традицию, и, в случае необходимости, без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных исходя из предположения, что это тот самый уровень, которому они соответствуют. Дуглас Мак Грегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «X». Согласно теории «X»:

· люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

· у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

· больше всего люди хотят защищенности;

· чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Предположения автократа не принимают во внимание способностей исполнителей. На основе таких исходных предположений автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение большого количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией «У»:

· труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней;

· если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

· приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

· способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры и харизмы.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди моти­вированы потребностями более высокого уровня (в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении), он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа по природе своей сама является вознаграждением. В высокой степени демократичный руководитель также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия, с тем чтобы подчиненные, если им понадобится помощь, могли бы, не стесняясь, обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двустороннее общение и играет направляющую роль. Он старается научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.

Классифицировать стили руководства можно путем сравнения автократичного и демократичного континуумов. Разработана спе­циальная система сравнения групп с высокой производительностью труда и групп с низкой производительностью в различных органи­зациях. Имеется в виду, что разницу в производительности можно объяснить стилем лидерства (рисунок 5.1).

Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный, как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.

В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. По существу, руководитель, сосредо­точенный на человеке, ведет себя аналогично руководителю, кото­рый привлекает трудящихся к участию в управлении.

Стиль руководства ориентирован либо на работу, либо на человека. Редко встречается руководитель, который бы проявлял оба этих качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствует повышению производительности труда.

Известный ученый Лайкерт предложил четыре базовые системы стиля лидерства, помогающие классифицировать поведение руководителей:

· Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа;

· система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях – наказанием. В целом, в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа;

· руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными;

· система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она – самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие трудящихся в управлении (теория «У»). Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

В континууме стиля руководства есть промежуточные варианты.

Американские ученые Блейк и Мутон разработали управленческую решетку (схему), включающую пять основных стилей руководства. Вертикальная ось этой схемы (рисунок 5.2) ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется этими двумя критериями.

Можно описать среднюю и четыре крайние позиции решетки следующим образом:

· 1.1 — страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения;

· 1.9 – «дом отдыха». Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий;

· 9.1 — авторитет – подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных;

· 5.5 — организация. Руководитель достигает приемлемого каче­ства выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя;

· 9.9 — команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность труда.

Принято считать, что самым эффективным стилем руководства является поведение руководителя в позиции 9.9. Такой руководи­тель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчинен­ным и такое же внимание к производительности. Понятно, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно вы­явить стиль руководства, но в любом случае профессиональная под­готовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приблизить свой стиль управления к стилю 9.9, повышая тем самым эффективность своей работы. Практика подтверждает эффективность этой управленческой решетки.