Концепция бюрократической (иерархической) структуры была сформулирована немец­ким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную мо­дель рацио

нальной бюрократии. Она содержала следующие принципи­альные положения: четкое разделение труда, следствием которого яв­ляется необходимость использования квалифицированных специали­стов по каждой должности; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; дух формаль­ной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответствии с ква­лификационными требованиями к данной должности. Объективный характер управленческих решений выступал в качестве гаранта раци­ональности такой структуры.

Иерархический тип структуры имеет много разновидностей, но самой распространенной является линейно-функциональная организа­ция управления. Осно­ву линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизы­вающая всю организацию сверху донизу (рис. 5.4.). Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оценива­ются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, ха­рактеризуется показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, использования оборудо­вания и площадей; работу служб по ремонту оборудования оценива­ют показателями времени простоев и затрат на проведение ремонт­ных работ и т. д. При этом конечный результат в целом становится как бы второстепенным, так как считается, что все служ­бы в той или иной мере работают на его получение.

Рис. 5.4. «Шахтная» структура управления организацией

Линейно-функциональные структуры управления наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме

затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники.

 Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике          усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и пол­номочиями у руководителей разных уровней и подразделений;  пре­вышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные пото­ки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсут­ствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регла­ментирующие документы.

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, также предусматривающая функци­ональное разделение управленческого труда в штабных службах раз­ных уровней (рис. 5.5.). Главная задача линейных руководителей здесь — координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.

Разновидностью иерархического типа организации управления является так называемая дивизиональная структура (от англ. division — отделение), первые разработки которой относятся к 20-м годам, а пик практического использования — к 60-70-м годам наше­го столетия. Необходимость новых подходов к организации управле­ния была вызвана резким увеличением размеров предприятий, дивер­сификацией их деятельности и усложнением технологических процес­сов в условиях динамично меняющейся внешней среды.

Рис. 5.5. Линейно-штабная структура управления организацией

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подраз­делений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как пра­вило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориента­ции на потребителя (потребительская специализация), по обслужи­ваемым территориям (региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, су­щественно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяй­ственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им сво­боду для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координа­ции работы отделений, групп и т. п. Дублирование функций управле­ния на разных уровнях, в конечном счете, привело к росту затрат на

содержание управленческого аппарата. В самих производственных от­делениях управление строится по линейно-функциональному типу, что иллюстрирует рис. 5.6., на котором представлена типичная для современной крупной компании дивизиональная структура управле­ния.

Организационная структура управления предприятиями и объеди­нениями в основном оставалась линейно-функциональной, но в ре­зультате увеличения иерархичности (генеральный директор — совет директоров — директора предприятий) усилилась необходимость в координации деятельности на всех уровнях, в более четком распре­делении функций между органами управления объединением и пред­приятиями, в информационном обеспечении всего процесса управ­ления. Сохранение линейно-функционального типа управления круп­ными конгломератами усилило недостатки этой структуры и привело к замедлению процессов принятия решений, увеличению сроков со­гласований, дублированию функций на разных уровнях. Но самым главным недостатком было то, что не произошло ожидаемого про­рыва в области научно-технического прогресса. Вся система управле­ния объединениями и входящими в их состав предприятиями и орга­низациями нацеливала их прежде всего на выполнение текущих и оперативных планов и задач. Перспективные цели, в том числе и в области развития науки и техники, как правило, отодвигались на второй план: на них не хватало ни времени, ни средств, не было и прямой заинтересованности в их постановке и решении, так как оцен­ка работы производилась по результатам текущей производственно-хозяйственной деятельности.

Рис. 5.6. Типичная дивизиональная структура управления крупной организации