Стиль руководства в контексте управления — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или о выполнении задачи — все это отражает стиль руководства, характе-ризующий данного лидера.

По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность), или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям путем принуждения, вознаграждения или ссылки на традицию, и, в случае необходимости, без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных исходя из предположения, что это тот самый уровень, которому они соответствуют. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией "X". Согласно теории "X":

• люди  изначально  не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

• у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

• больше всего люди хотят защищенности;

• чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Предположения автократа не принимают во внимание способностей исполнителей. На основе таких исходных предположений автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психоло­гическое давление, как правило, угрожать.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя за­ания и навязывая неукоснительное соблюдение большого количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией "У":

Труд— процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Демократичный руководитель предпочитает такие механизмы вли­яния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и само­выражении. Настоящий демократичный руководитель избегает на­вязывать свою волю подчиненным, предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры и харизмы.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характери­зуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчинен­ные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди моти­вированы потребностями более высокого уровня — в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некото­рой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по при­роде своей, сама является вознаграждением. В высокой степени демократичный руководитель также способствует тому, чтобы под­чиненные понимали, что им предстоит решать большую часть про­блем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что, если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руко­водитель организует двустороннее общение и играет направляю­щую роль. Он старается научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.

Классифицировать стили руководства можно путем сравнения автократичного и демократичного континуумов. Разработана спе­циальная система сравнения групп с высокой производительностью труда и групп с низкой производительностью в различных

органи­зациях. Имеется в виду, что разницу в производительности можно объяснить стилем лидерства (рис. 6.7.).

Рис. 6.7. Континуум стилей лидерства

Руководитель, сосредоточенный на работе, так же из­вестный, как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы возна­граждений для повышения производительности труда.

В противоположность этому, первейшей заботой руководите­ля, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он со­средоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощи, по­зволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения вы­сокий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. По существу, руководитель, сосредо­точенный на человеке, ведет себя аналогично руководителю, кото­рый привлекает трудящихся к участию в управлении.

Стиль руководства ориентирован либо на работу, либо на чело­века. Редко встречается руководитель, который бы проявлял оба этих качества в значительной степени и одновременно. Результаты так­же показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производитель­ности труда.

Известный ученый Лайкерт предложил четыре базовые системы стиля лидерства, помогающие классифицировать поведение руко­водителей. В континууме стиля руководства есть промежуточные варианты.

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характе­ристики автократа.

Система 2 называется благосклонно-авторитар­ной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отноше­ния с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и огра­ниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях — наказанием. В целом, в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного авто­крата.

Руководители системы 3, называемой консультативной, про­являют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеет­ся двустороннее общение и некоторая степень доверия между ру­ководителями и подчиненными. Важные решения принимаются на­верху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она — самая действен­ная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимо­отношения между руководителем и подчиненными дружеские и вза­имно доверительные. Принятие решений в высшей степени децент­рализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры сис­темы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие трудя­щихся в управлении (теория "У").

Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориен­тированным на работу.

Управленческая решетка.

Разработана решетка (схема), включающая пять основных стилей руководства. Как показано на рис. 6.8, вертикальная ось этой схемы ранжирует "заботу о человеке" по шкале от 1 до 9. Горизон­тальная ось ранжирует "заботу о производстве" также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями.

Можно описать среднюю и четыре крайние позиций решетки, как:

1.1 — страх перед бедностью. Со стороны руководителя требу­ется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1.9 – "дом отдыха". Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

9.1 – авторитет — подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает  мало внимания на  моральный  настрой подчиненных.

5.5 – организация. Руководитель достигает приемлемого каче­ства выполнения заданий, находя баланс эффективности и хороше­го морального настроя.

9.9 – команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

Рис. 6.8. Управленческая решетка

Принято считать, что самым эффективным стилем руководства является поведение руководителя в позиции 9.9. Такой руководи­тель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчинен­ным и такое же внимание к производительности. Понятно, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но в любом случае профессиональная под­готовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руково­дителям приблизить свой стиль управления к стилю 9.9, тем самым повышая эффектив­ность своей работы. Практика подтверждает эффективность этой управленческой решетки.