Разработано несколько ситуацион­ных моделей, которые помогли разо­браться в сложностях процесса руко­водства.

Подход "путь — цель" Митчела и Хауса

Термин "путь — цель" относится к таким понятиям, как усилие — производительность, производительность — результаты (вознаграж­дение) и ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчинен­ного. По существу, подход "путь — цель" пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда под­чиненного. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Хаус отмечает, что руководитель может по­влиять на подчиненных, "увеличивая личную выгоду достижения под­чиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовле­творенности на пути к выгоде". Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средст­ва достижения целей:

· разъяснение того, что ожидается от подчиненного;

· оказание поддержки, наставничество и устранение сковыва­ющих помех;

· направление усилий подчиненных на достижение цели;

· создание у подчиненных таких потребностей, которые он мо­жет удовлетворить;

· удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

Позже Хаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений, и стиль, ориентированный на достижение. Стиль, поощряющий участие (партисипативный, от participation), характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчи­ненными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Сильный акцент делается на консультации. Стиль, ориентированный на до­стижение, характеризуется постановкой перед подчиненными довольно на­пряженной цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей.

Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчиненных, а также требований и воздейст­вий со стороны внешней среды.

Когда у подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности, стиль поддержки (т.е. ориентирован­ный на человека или человеческие отношения) будет самым подхо­дящим. Однако, если у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, пред­почтут инструментальный (ориентированный на задачу) стиль. По­скольку их первейшее желание — сконцентрировать свои усилия на задаче и выполнить ее, они предпочитают, чтобы руководитель ска­зал им, что нужно делать, и доверил им самим следить за решением     задачи.

Другой личностной характеристикой, влияющей на выбор соот­ветствующего стиля руководства, является убежденность подчинен­ных, что он способен воздействовать на внешнюю среду. Ученые называют эту характеристику "пунктом контроля". В своей основе "пункт контроля" относится к степени уверенности руководителя в том, что его действия влияют на то, что с ним происходит. Индивиды, которые верят в то, что они в самом деле влияют на окружение, предпочитают стиль руководства, подразумевающий участие под­чиненных в принятии решений. Те, кто считает, что они слабо воз­действуют на происходящие вокруг них события, что этими собы­тиями распоряжается судьба, предпочитают авторитарный или ин­струментальный стиль.

Стиль руководства, ориентированный на достижение, считается более соответствующим таким ситуациям, где подчиненные стре­мятся к высокому уровню выработки и уверены в том, что способны достичь такого уровня. Стиль, ориентированный на участие подчи­ненных в принятии решений, более соответствует ситуациям, когда подчиненные стремятся участвовать в процессе управления.

Теория жизненного цикла

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эф­фективные стили лидерства зависят от "зрелости" исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, жела­ние достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Другими словами, в зависи­мости от выполняемой задачи отдельные лица и группы проявляют различный уровень "зрелости". Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, спо­собность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. На основании этой субъ­ективной оценки руководитель и определяет сравнительную зрелость кон­кретного лица и группы.

Как показано на рис. 6.9, имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполните­лей: давать указания, "продавать", участвовать, делегировать. Пер­вый стиль S1 требует, чтобы руководитель сочетал большую сте­пень ориентированности на задачу и малую — на человеческие от­ношения. Этот стиль называется "давать указания"; он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости (М1). Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответ­ствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Второй стиль S2 — "продавать" — подразумевает, что стиль ру­ководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на зада­чу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять от­ветственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зре­лости (М2). Таким образом, руководитель выбирает поведение, ори­ентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции под­чиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять за­дание под свою ответственность.

Третий стиль S3 характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (МЗ).       В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят от­вечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низ­кую степень ориентированности на задачу и высокую степень — на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, осно­ванный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители мо­гут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предо­ставляя им возможность участвовать  в принятии  решений,  а также  оказывая  им  помощь  и  не  навязывая никаких указаний. В сущности,  руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это спо­собствует их большему участию и причастности.

Рис. 6.9. Четыре стиля лидерства

Четвертый стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелос­ти (М4). В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответ­ственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориенти­рованности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль умес­тен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причаст­ности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руковод­ства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель.

Модель принятия решений руководителем Врума — Йеттона

Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, раз­работанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Модель при­нятия решений руководителем Врума-Йеттона концентрирует вни­мание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авто­ров модели, имеется пять стилей руководства, которые может ис­пользовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений:

I. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.

II. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений — предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений.

III. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

IV. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

V. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла "ваше" решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократи­ческого стиля принятия решений (I и II), затем идет консультатив­ный (III и IV) и, наконец, завершается полным участием (V). Приме­нение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы.

Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация "подчиненные — руководитель".  Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации.

После оценки ситуации руководитель решает, который из этих пяти стилей подходит к данной ситуации.

Критерии проблемы по модели Врума-Йеттона:

1) значение качества решений;

2) наличие достаточной информации или опыта у руководителей для принятия качественного решения;

3) степень структурированности проблемы;

4) значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения;

5) определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных;

6) степень мотивации подчиненных достичь целей организации, если они выпол-нят задачи, сформулированные при изложении проблемы;

7) степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

При соответствующей подготовке руководители смогут научить­ся выбирать стиль, сообразный ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, струк­турируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя за­боту и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние, разрешая подчи­ненным в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы.

Таким образом, три ситуативные модели руководства повлияли на развитие тео­рии лидерства. Хотя ни одна из теорий не получила полного подтверждения в ис­следованиях, убеждение, что руководители должны выбирать стиль руководства сообразно ситуации, не вызывает сомнений, при этом не суще­ствует какого-то одного оптимального стиля лидерства.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ

1. Что включает в себя понятие коммуникации?

2. Перечислите основные функции коммуникации?

3. Как можно разделить коммуникации по взаимодействующим сторонам?

4. Какие модели коммуникаций Вам известны?

5. Перечислите основные этапы коммуникации.

6. Что включает в себя коммуникационная сеть?

7. Какие связи лежат в основе коммуникационных сетей?

8. Что включает в себя понятие коммуникационный стиль?

9. Какие переменные лежат в основе межличностных коммуникациях?

10. Что общего и в чём состоят различия между лидерство и руководством?

11. Что общего и в чём состоят различия между властью и влиянием?

12. Перечислите основные источники власти.

13. Какому стилю управления относят теорию «Х» и теорию «У».

14. Что лежит в основе управленческой решётки?

15. Охарактеризуйте основные подходы к теориям ситуационного лидерства.