Согласно данным официальной статистики, в России в настоящее время дей­ствует около 1 000 немецких и около 4000 американских предприятий, которые расширяют свою деятельность. Например, Coco-cola открыла че­тыре новых завода во Владивостоке, Красноярске, Нижнем Нов­городе и Ростове-на-Дону. Соответственно все больше российских граждан становятся сотрудниками иностранных фирм. Считается, что на иностранных предприятиях лучше платят и относятся к персоналу. В корпоративной культуре разных иностранных фирм есть общие чер­ты, в то же время каждая фирма имеет свои специфические осо­бенности – начиная с подбора персонала и заканчивая внутри­фирменными традициями, во многом зависящими от националь­ной принадлежности компании. Если рос­сийский работодатель любит талантливых и инициативных работников, то иностранцы предпочитают четко выполняющих должностные ин­струкции и предписания.

Британские, немецкие и американские фирмы предпочитают подбирать персонал через рекрутинговые агентства или прово­дят отбор сами на основе присылаемых резюме. Устроится через знакомых и родственников непросто. Например, в компании Rank Xerox, родственников сотрудников вообще не принимают, но личными рекомендациями пренебрегать не стоит. По данным исследования агентства «Контакт», на них обращают внимание 37 % французских, 73 % итальянских и 49 % швейцарских фирм. К самой процедуре отбора сотрудников все иностранцы подходят очень тщательно. Так, в немецкой компании Kraft необходимо пройти 3, а в американской фирме ЗМ – 6 собеседо­ваний, одно из них – с главой московского офиса. Ни в коем случае нельзя опаздывать на интервью. Если в российской фир­ме из-за такой оплошности о претенденте сложится не совсем благоприятное мнение, то в инофирме с ним уже не будут разговари­вать. Требования к кандидатам у иностранцев стан­дартные: высшее образование, иностранный язык, опыт работы.

Большинству американских компаний свойственна агрессивная политика в завоевании рынка. Они подбирают очень работоспособных и решительных со­трудников. Для них также важно желание работать именно в их компании. Немцы относятся к такому рвению более холодно. Для них важнее профессионализм. Для немцев предпочтительней серьезный, педантичный и экономный тип сотрудника. В одной такой фирме издали распо­ряжение, согласно которому работники должны использовать для черновых записей оборотную сторону ненужных докумен­тов.

Французы и итальянцы отличаются общительностью и мяг­костью, главное для них, чтобы человек был динамичный и умел работать в коллективе. Японские и другие восточные фирмы ценят преданность компании, управляемость, бескон­фликтность, коллективизм – в дополнение к профессионализму. Для работы у японцев приспособлен не каждый россиянин.

В американских компаниях развит дух команды, выражаю­щийся в том, что руководители и подчиненные сидят в од­ной комнате за соседними столами. Таким образом, дистанция между подчиненными минимальна. Многие могут запросто по­хлопать генерального директора по плечу и спросить его, как дела. Но улыбка в 32 зуба и энергичность – это лишь внешние проявления американской корпоративной культуры. Не зная американ­цев, многие полагают, что они поощряют инициативу. Однако это не совсем так. Нужно не только предлагать идею, но и реали­зовать ее. У американцев (так же, как и у англичан) не принято ре­шать вопросы через голову непосредственного начальника. А в немецких фирмах на прием сотруднику при­дется записываться заранее. Обращаться к шефу-немцу нередко следует не только по имени и фамилии, но и с названием его должности.

Обычно в иностранных компаниях культивируют уважитель­ное отношение не только к начальству, но и ко всем коллегам. В одной английской компании действует политика обязательно­сти, согласно которой необходимо помочь коллеге, если тот обратился с какой-либо просьбой. А через некоторое время поинтере­соваться, как идут его дела. Однако повышенный интерес к проблемам сотрудниц в неко­торых инофирмах проявлять не принято. Американцы боятся обвинений в сексуальных домогательствах. Французы так­же стараются не использовать свои чары на работе. Из всех инофирм только итальянцы относятся к женщинам как настоящие мужчины – целуют ручки и говорят комплименты.

Жизнь иностранных фирм почти всегда четко регламентирована, но это не касается американских компаний. Там главное, чтобы сотруд­ники выполняли поставленные задачи, а в какое время – неваж­но. А вот немцы, наоборот, не любят, когда сотрудники засижи­ваются допоздна. В отношении внешнего вида сотрудников тоже существуют определенные правила. Японцы предпочитают строгий деловой стиль – темный костюм, белая сорочка. В американских фирмах даже летом в жару вы не увидите никого в рубашке с коротким рукавом и без галстука.

Если в российских компаниях основную часть дохода составляет зарплата, то в иностранных – различные бонусы и социальные льготы. В американских компаниях,

со­трудники, кроме зарплаты, нередко получают бесплатные обеды, служебные машины, кредиты на жилье и медицинское страхова­ние для всей семьи. Сейчас в инофирмах идет процесс обяза­тельного обучения персонала, а у американцев даже это входит в компенсационный пакет.

Чтобы быть на хорошем счету в инофирме, сотруднику мало приходить вовремя на работу, одеваться по стандарту и выклады­ваться на полную катушку. Фирму надо любить. В одной япон­ской компании все сотрудники идут на общее построение и поют гимн материнской фирме. А в другой все приходящие на рабо­ту должны бросать в специальную мусорную корзину сорванные на улице рекламные плакаты и афиши конкурентов. Американцы много денег вкладывают в фирменную и национальную символи­ку. Например, на служебных машинах Philip Morris часто можно увидеть лейблы Marlboro. Американцы также любят устраивать общие собрания коллектива и отдыхать вместе. А все сотрудники Wrigley раз в год выезжают в Сочи на несколько дней. Итальянцы, французы, англичане и нем­цы не будут требовать от сотрудников такого силь­ного и активного проявления чувств к фирме-работодателю. Но это не значит, что лояльность по отношению к компании не имеет для них значения. Например, в фирме Kraft настороженно отно­сятся к людям, пришедшим из фирмы-конкурента.

Рассмотрим практические аспекты отбора и найма персонала на примере представительства Компании Lucent Technologies (ЛТ). Процесс отбора и найма персонала в ЛТ включает в себя:

1) определение кадровой стратегии на основе общей страте­гии предприятия в России на ближайшие несколько лет;

2) составление перспективной органиграммы – кадровой структуры предприятия, всех его подразделений;

3) определение задач и должностных обязанностей по каждой должности в органиграмме, описание требуемых результатов и критериев оценки эффективности;

4) учет возможного карьерного роста уже имеющихся сотрудни­ков;

5) составление профессионального портрета по каждой ва­кантной должности;

6) определение способов поиска кандидатов;

7) подбор кандидатов на должность;

8) отбор претендентов:

- оценка представленных документов;

- собеседование;

- различные испытания;

- анализ результатов и принятие решения;

9) подготовка проекта трудового договора;

10) заключение трудового договора и выполнение всех связан­ных с наймом формальностей.

Основные требования к претендентам: профессионализм, со­циальная компетенция и соответствие требованиям корпоратив­ной культуры. При этом предпочтение отдается профессионализму: если человек суперпрофессионал, то его личностные недостатки меньше влияют на эффективность труда и на отношения в коллек­тиве. Профессионал, как правило, уверен в себе, своих знаниях, своей компетентности, он не боится подсиживания и нездоро­вой конкуренции. Следовательно, у него нет потребности интри­говать или заниматься политическими играми. Такие люди более стабильны и работоспособны, так как их профессиональное разви­тие, потребовавшее, в свое время больших личных инвестиций времени, сил и даже денег, изначально предполагает способность и желание хорошо работать.

Первое требование к кандидату – вы­сокий профессионализм – предполагает наличие соответствующего образования. Приветствуется степень МБА (степень магистра делового администрирования), какие-либо курсы по специальности, подтвер­жденные соответствующими сертификатами с хорошими оцен­ками и характеристиками. Кроме того, необходим опыт работы по данной специальности не менее трех лет, желательно в круп­ной западной компании.

Личностные характеристики кандидата должны соответствовать его профессиональному профилю, на­пример, менеджер по продажам должен быть коммуни­кабельным, иметь высокий уровень готовности идти на контакт, обладать умением слушать и понимать психологию собеседника и т.д. Второе требование к кандидату на вакантную должность – наличие у него социальной компетенции, т.е.:

· умения понять свое место в системе уже сложившихся взаимоотношений в коллек­тиве, правильно строить свои отношения с со­трудниками;

· способности работать в команде;

· готовности подставить плечо товарищу;

· искренности в отношениях.

Зная основные требования к кандидату, необходимо до начала поиска составить конкретный профессиональный портрет будущего сотрудника. Такой портрет

составляется отделом по управлению персоналом совместно с руководителем соответст­вующего подразделения. В нем содержатся следующие сведения:

· образовательный и профессиональный уровень;

· профессиональные навыки;

· наличие дополнительных знаний;

· опыт работы, в какой компании приоб­ретен;

· уровень решаемых на прежнем месте работы задач;

· сте­пень ответственности на прежнем месте работы;

· личностные ка­чества (способность к обучению, развитию, трудовая мотивация, инициативность и прочие характеристики).

Здесь же указываются и другие критерии, по которым будет отобран специалист: пол, возраст, наличие водительских прав и т.п.

Профессиональный портрет создается на основе не только полной информации о должности, об основных и дополнительных обязанностях и предполагаемых результатах этой деятель­ности, но и людях, с которыми специалист будет взаимодейство­вать, а также о языке взаимодействия.

Этот портрет для различных сег­ментов рынка неодинаков (таблицу 6.1).

Таблица 6.1 Требования различных сегментов рынка к принимаемым на работу

Продолжение таблицы 6.1