Основные факторы, определяющие эффективность группы, представлены на рис. 7.9

1. Данные

1) Первый блок ориентирует внимание на среду, в кото­рой работает группа. Обычно это организация, где создаются менед­жерские группы. В ней существуют некоторые ограничения на сво­боду деятельности групп, так как любая организация имеет определенные нормы относительно способов ведения дел, стиля со­браний, коммуникационных связей и т.п. Позиция группового ли­дера, да и самой группы в рамках организации, являющейся «внеш­ней» по отношению к группе, будет сказываться на эффективности, производительности, моральном и физическом состоянии группы.

Многие исследователи указывают, что даже расположение груп­пы в организации будет сказываться на ее состоянии: территориаль­ная близость, работа в одном помещении обычно способствует со­трудничеству, в то время как размещение группы на различных местах или даже на различных этажах здания может помешать ее эф­фективной работе.

2) Тип задачи будет определять требуемый размер и состав груп­пы. Например, распространение информации требует большего ко­личества участников, чем решение специфической проблемы. Рас­пределение заданий делает возможным использование структурного подхода, в то время как формулирование идей требует необходимой гибкости. Смешивание подобных задач на одном собрании очень не­желательно. Также нежелательно ожидание выполнения одной и той же группой двух различных функций одновременно. Функции групп должны быть разделены по времени и месту.

Принципиальное значение имеет важность задач, и чем более важ­ной является задача, тем большую ответственность за ее выполне­ние чувствует группа.

В конечном счете, важно и необходимо определить все аспекты любой задачи, чтобы выяснить наиболее подходящий состав и раз­мер группы и установить время для выполнения задачи.

3) Численность группы является отражением «золотой середины» между преимуществами и недостатками. С одной стороны, чем боль­ше группа, тем большее разнообра

зие знаний и навыков она может иметь. С другой — большая группа ограничивает возможности каж­дого ее члена для участия и осуществления влияния.

2. Управляющие факторы

1) Факторы, предоставленные в блоке втором, могут быть моди­фицированы за короткий промежуток времени для того, чтобы обес­печить результат, а именно реализацию цели и удовлетворение от вы­полненной задачи.

Директивная модель. Управляет один человек, руководитель (фор­мальный лидер). Именно он вырабатывает решения, координирует и контролирует деятельность группы.

Результаты функционирования этой модели:

Рис. 7.9. Основные факторы эффективности группы

Качество решения зависит от информации, которой обладает ру­ководитель, и от его способности правильно ее интерпретировать с целью выбора решения.

Решение должно быть доведено до сведения подчиненных в яс­ной, краткой форме.

Принятие решения зависит от авторитета руководителя, его спо­собности убеждать и тех санкций, которыми он располагает (поощ­рение и наказание). Принятие решения обусловлено самой ситуа­цией зависимости. Однако принятие решения не означает обязательно согласия с ним. В наши дни многие решения оспарива­ются. Большинство подчиненных не одобряет того, что им диктуют. Не одобряют решений даже те, кто ведет себя наиболее конформистски.

Последствия:

Директивная модель управления порождает отношения в форме звезды между подчиненными, взятыми по отдельности, и их началь­ником. Она способствует увеличению иерархических ступеней и пре­пятствует сотрудничеству. Вызывает необходи

мость в постоянном контроле. Этот стиль управления усиливает напряжение в группе и способствует тем самым возникновению неформальных групп.

Демократическая модель. Характерной чертой этой модели явля­ется активный обмен мнениями между начальником и его сотруд­никами, составляющими группу. Решения принимаются на собра­нии группы.

Результаты функционирования модели:

При этом типе управления увеличивается объем информации и облегчается принятие решения. Однако последнее осуществляется более медленно, чем при директивной модели. Данный тип управ­ления на практике вызывает большие трудности и поэтому предпо­лагает наличие особых качеств у руководителя (чувство личной безопасности, способность понимания других, владение техникой проведения собрания и т.д.) и постепенную подготовку группы. Ру­ководитель и группа должны научиться общению между собой, что является далеко не простой задачей, как это может показаться на пер­вый взгляд.

Последствия:

Оценка долгосрочных результатов применения рассматриваемо­го типа управления — дело не простое. Мы не обладаем столь боль­шим опытом применения этой модели в отличие от большинства пе­редовых западных фирм. Тем не менее, можно сделать вывод, что при таком способе управления моральное состояние группы и степень удовлетворения ее членов значительно выше, чем при директивном способе управления. Исследования показывают, что отдаленным по­следствием применения демократической модели может стать со­здание структуры группы в виде разветвленной сети.

В табл. 7.4 представлена сравнительная оценка двух наиболее рас­пространенных моделей управления.

Таблица 7.4. Сравнительная оценка моделей управления

Операции	"Директивная модель"	"Демократическая модель"
Информация	Руководитель собирает информацию для личного пользования	Руководитель информирует подчиненных и получает информацию от них
Оценка	Руководитель оценивает сам или прибегает к помощи экспертов	Руководитель узнает мнение подчиненных и обменивается с ними точками зрения
Решение	Руководитель вырабатывает решение один или с помощью своего начальства	Руководитель вырабатывает решение совместно с подчиненными
Ясность	Приказы и распоряжения ясные, четкие, краткие. Передаются от руководителя к подчиненным	Обсуждение, разрешаются заме­чания. Ясность является результатом общего обсуждения
Принятие	Применение санкций, авторитет, компетентность, пример руководителя, убеждение	Принятие решения обеспечивается участием в обмене информацией, в консультациях и обсуждении реше­ния
Взаимодействие	Разделение труда. Общий план имеется только у руководителя. Арбитраж пограничных конфликтов	Общая цель. Каждый знает свою работу и работу других
Контроль	Непрерывное наблюдение	Контроль решения и результата. Самоконтроль группы в ходе выполнения задания

2) Процессы и процедуры. Речь идет о групповом обсуждении про­блем, в результате которого группа как таковая принимает опреде­ленное решение. Процесс группового принятия решений состоит из нескольких фаз. Так, сначала ставится проблема одним из членов группы (или руководителем), по ней собирается фактическая инфор­мация до постановки диагноза. И только потом выдвигаются мне­ния (в отличие от поиска информации). Еще до того как будет со­гласована какая-то процедура принятия решения (или большинством голосов, или в порядке консенсуса), дается оценка методов, осно­ванная на информации и высказанных мнениях. То есть процесс вы­глядит в такой последовательности: Инициирование — Поиск информации — Диагностирование — Выяснение мнения — Оценка — Принятие решения.

Такой метод с успехом может применять руководитель демокра­тического стиля управления. Он должен, следовательно, не только внимательно контролировать сети коммуникации, но и следить за тем, чтобы участвовали в процессе все члены группы, и не нарушал­ся его ход, чтобы члены группы не переходили к новой фазе, не за­вершив предыдущей.

Если во время группового принятия решения возникает конф­ликтная ситуация, руководитель не должен терять контроль  за хо­дом процесса, не поддаваясь, однако, при этом искушению действо­вать авторитарно. Обычно на руководителя ложится обязанность выполнения так называемых функций поддержки: поощрение, под­держание миролюбивой обстановки, поиск компромиссов, подве­дение итогов, установка норм.

Установка лидера на сотрудничество требует от него умения:

- создавать условия и поощрять свободное выражение чувств и уста­новок;

- не мешать говорить и уметь слушать;

- принимать проявляемые чувства, что вовсе не означает их одоб­рения или согласия с ними; их следует принимать как факты, как  реально существующие вещи;

- выражать самому эти чувства, т. е. подчеркивать перед группой факт их существования. Следует отметить, что фиксировать надо, прежде  всего, коллективные чувства.

Без всего этого группа, скорее всего, станет малоэффективной или вообще распадется.

3) Еще один фактор, который группа может контролировать сама и на который может влиять руководитель, — это взаимодействие меж­ду членами группы. В практических экспериментах обычно формиру­ют три модели: «звезду», «круг» и многоканальную схему (рис. 7.10

Рис. 7.10. Модели взаимодействия

Исследования показывают, что при использовании модели «звез­да» решение во всех случаях достигается быстрее. Результат практи­чески всегда зависит от человека, находящегося в центре.

«Круг» — самая «медленная» модель, однако удовлетворение от выработанного членами группы решения будет более высоким в срав­нении с моделью «звезда».

В отношении сложных проблем многоканальная схема наиболее пригодна для выработки наилучшего решения. Однако под влияни­ем времени или конкуренции многоканальная модель легко стано­вится «звездой».

Выбор той или иной модели для принятия решения как приме­няемый стиль руководства зависит от типа задачи, времени, отпу­щенного на ее решение, т.е. требует ситуационного подхода.

4) Мотивация — это влечение или потребность, побуждающие нас действовать с определенной целью. Потребность — внутренний ас­пект мотивации. Цель — ее внешний аспект.

Здесь мы остановимся на этой проблеме только в той ча­сти, которую необходимо подчеркнуть в связи с понятием «эффек­тивность группы». Выделим следующие моменты:

а) хотя результатом эффективности работы группы является ее удовлетворение, мотивация представляет и значит больше, чем удов­летворение. Отсутствие удовлетворения может привести к распаду группы. Однако удовлетворенная группа далеко не всегда продук­тивна;

б) мотивацию членов группы можно улучшить, если те будут знать об ожидаемых результатах и верить, что они реальны (теория ожида­ния). Также необходима информация о том, как выглядит работа в сравнении с ожидаемыми результатами;

в) группа и задача, которую решает группа, должны быть доста­точно важны для каждого ее члена, чтобы он мог принять на себя дополнительную ответственность;

г) самым важным аспектом мотивации на уровне группы являет­ся понятие «четко поставленная задача и ее важность». Для лидера группы наиболее трудная задача — добиться перевеса общей цели над личными целями участников группы.

Очевидно, что восприятие и оценка своего опыта, а также процесс, адаптации к условиям и требованиям организационного окружения во многом носят индивидуальный характер. В одной и той же среде люди ведут себя по-разному. У человека как бы имеется две степени свободы в построении своего поведения в организации. С одной стороны, он обладает свободой в выборе форм поведения: принимай или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, с другой — он может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию. В зависимости от того, в какой комбинации сочетаются эти основе полагающие составляющие поведения, может быть выделено четыре предельных типа поведения человека в организации.

Первый тип: полностью принимаются ценности и нормы поведе­ния. В этом случае человек старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинированным, вы­полнять свою роль полностью в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. Поэтому результаты действий такого человека в основном зависят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли. Такой тип поведения можно охарактеризовать как поведение преданного и дисциплинированного члена организации.

Второй тип: человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Такого человека можно охарактеризовать как приспособленца. Он делает все правильно и по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, тем не менее, может в любой момент

покинуть организацию или совершить действия, которые могут противоречить интересам организации, но соответствовать его собственным интересам. Например, такой человек с готовностью будет участвовать в забастовке для того, чтобы добиться повышения зарплаты.

Третий тип: человек приемлет ценности организации, но не при­емлет существующие в ней нормы поведения. В данном случае чело-иск может порождать много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством, он выглядит оригиналом. Однако если орга­низация может позволить себе отказаться от устоявшихся норм поведения применительно к отдельным ее членам и создать состояние свободы выбора форм поведения для таких ее членов, они могут найти свое место в организации и приносить ей пользу.

Четвертый тип: индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Это открытый бунтарь, который все время и ходит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Было бы неверно считать, что такой тип поведения абсолютно неприемлем в организации и люди, ведущие себя таким образом, не нужны организации.