Идеи и концепции, охватываемые классической теорией организа­ции, представляют собой результат работы многих ученых и практи­ков. К известным авторам, внесшим основной вклад в развитие главных разделов классической теории, относятся: Ф. Тейлор,  Ф. Гилбретт,  Л. Гилбретт,  Г.Л. Гантт,  X. Мюнстерберг,  X. Эмерсон, Г.Л. Таун,  М.Л. Кук (научное управ­ление);А. Файоль,  Дж.Д. Лизней,  А.К. Рейли, Л. Урвик (теория организации); М. Вебер (бюрократическая теория).

Одна из первых попыток проанализировать организационные аспекты управления предпринята Ф. Тейлором и его последователями. Идеи и методы, вытекающие из исследований Тейлора, известны как научное управление, в центре которого –  работа, выполняемая в низовом звене организации.

Исследования по теории организации стали прово­диться на систематической основе в период между 1890 и 1940 гг., наряду с углублением разработок по научному управлению. В центре внимания этих работ –  вся организация, а не просто работа, произ­водимая частью организации или отдельными ее членами. В рамках этих исследований были сформулированы принципы: организации, создающие основу и критерии для формирования организационных структур; создания системы подразделений; определения управляе­мости и делегирования прав и ответственности. Значительным вкла­дом ученых явилась бюрократическая теория, основы которой со­держатся в работах Макса Вебера. Рассмотрим более детально каждый ключевой раздел теории организации, представляющий собой исторический этап ее становления.

Научное управление

Основополагающим условием научного управления классической тео­рии является то, что работа, в частности работа исполнителей, мо­жет и должна изучаться с помощью научных методов. Согласно Тей­лору, объективный анализ фактов и данных, собранных на рабочем месте, может стать основой определения наилучшего способа орга­низации работы. Более того, определение этого наилучшего способа является обязанностью управляющего.

Сущность научного управления выражена Тейлором в следую­щих четырех основных положениях:

1) вместо волевых решений научно обосновывать каждый эле­мент работы;

2) с помощью определенных критериев отбирать, затем обу­чать, образовывать и развивать рабочую силу;

3) тесно сотрудничать с людьми, обеспечивая при этом выпол­нение работы в соответствии с разработанными принципами науки;

4) обеспечивать обоснованное разделение труда и ответственно­сти между руководителем и работниками. Руководители выполняют всю ту работу, для которой они лучше подготовлены, чем рабочие, тогда как в прошлом почти вся работа и большая часть ответствен­ности лежала на исполнителях.

Эти четыре положения выражают главную идею научного управле­ния: для каждого вида деятельности человека вырабатывается теоретическое обоснование, а затем осуществляется обучение его выполнению работы в соответствии с утвержденным регламентом. Такой подход про­тивостоит методу волевых решений, когда задачи управляющих и рабо­чих были перепутаны. Тейлор полагал, что посредством более эффек­тивной организации труда общий объем благ может быть увеличен, а доля каждого участника может возрастать без сокращения доли других. Поэтому если и управляющие, и рабочие выполняют свои задачи более эффективно, то доходы и тех и других

будут возрастать. Обеим группам следует пережить то, что Тейлор называл «умственной революцией», прежде чем станет возможным широкое применение научного управ­ления. «Умственная революция» заключается в создании атмосфе­ры взаимопонимания руководителей и рабочих на почве удовлетворе­ния общих интересов.

Разделение планирования работ и их выполнение. Это разделение двух функций базируется на объективной специализации труда как руководителей, так и рабочих, на рациональном подходе к необходимости иерархии в организациях. На каждом уровне организации происходит специализация функций. Разделяя планирование работ, их выполнение, производственные организации образуют отделы планирования, задача которых –  выработка точных ежедневных предписаний для управляющих. Тейлор, однако, пошел дальше и основал необходимость специализации руководителей низовых звеньев – групп исполнителей.

Функциональное руководство группой. Концепция функционального руководства группой состоит в делении работы управляющими таким образом, что каждый человек, начиная с помощника управляющего и ниже, имел бы столько функций, сколько мог выпол­нить. Тейлор считал, что традиционные функции руководителя ни­зовой группы должны состоять из деятельности и по планированию, и по управлению. Он отмечал, что деятельность по пла­нированию должна выполняться в департаментах планирования слу­жащими, специализирующимися на этих вопросах. Он выделял че­тыре различных подфункции, которые должны выполняться четырь­мя различными индивидами: служащий по порядку и направлению работы, служащий по инструкциям, служащий по времени и стои­мости и служащий по соблюдению цеховой дисциплины. Управлен­ческая деятельность должна была проявляться на уровне цехов и про­водиться четырьмя различными лицами: начальником смены, при­емщиком, руководителем ремонтной мастерской, руководителем по нормированию.

Функциональное руководство группой породило специализацию управляющих. Предполагалось, что выпуск продукции рабочим улуч­шится, так как ни он сам, ни один из руководителей группы не может быть специалистом по всем подфункциям. Вместе с тем рабочий, который пытается следовать инструкциям всех специализированных руководителей, с трудом может удовлетворить их всех.

Громоздкость такого организационного устройства, несомненно, объясняет недостаточность его применения в промышленности. Однако следует признать, что функции планирования производства уже в других формах существуют в современной промышленности, а в функциях промышленного проектирования и кадрового состава можно найти функции руководителя по нормированию и по соблюдению цеховой дисциплины.

Исследование в действии и во времени. Важнейшей чертой науч­ного управления является системный анализ работы. Тейлор и его последователи предположили, что способ улучшить работу, а именно сделать ее более эффективной, состоит в определении:

1) наилучшего пути выполнения задания;

2) стандартного времени выполнения определенного задания.

Взаимосвязь между исследованием действий и временем настолько тесна, что отделить одно от другого невоз­можно. Например, как часть своего исследования, Тейлор проанали­зировал работу с точки зрения предпочтительности действий. Опре­деление стандартов времени на выполнение задания без определе­ния, в первую очередь, возможностей улучшения задания представля­ет собой напрасной труд.

Усовершенствование работы включает анализ всего окружения и условий, при которых работа совершается.

Цель исследования дей­ствия состоит в определении предпочтительного метода работы с учетом используемого сырья, плана производства, порядка работы, инструментов, оборудования, месторасположения работы и требуе­мого ручного труда. В этом контексте исследование в действии и во времени является частью общего процесса усовершенствования ра­боты. Для того чтобы исследование во времени и в действии было значимым и полностью эффективным, его следует соединить с ис­следованием плана завода, материальных потоков, проектно-конструкторских работ и плана расширения работ.

Исследование движения – это процесс, в ходе которого изучает­ся движение основных элементов, относящихся к машинам и инст­рументам, необходимым для выполнения работы. Техническая сто­рона такого исследования обоснована Ф. Гилбреттом с целью упро­щения работ, поиска способов ликвидации, соединения или измене­ния излишних движений.

Временное исследование – это фиксация времени, необходимого для выполнения задачи после того, как выбран предпочтительный способ ее решения. Имеются два метода исследования во времени, заменяющие произвольные оценки руководителей – хронометриро­вание и нормирование. Хронометрирование требует, чтобы исследователь изучил задачу и определил временные элементы, которые могут состоять из одного или ряда взаимосвязанных частей. Важно, чтобы каждый временной элемент не зависел от предыдущего и последующего элементов.

Нормирование –  современный метод, естественно вытекающий из исследований Тейлора и Гилбретта. В данной системе допускает­ся, что для всех основных видов работ, безотносительно к ситуации, существует установленное время.

Премиальная система заработной платы. Интегральным аспек­том определения стандартных методов и времени является система зарплаты. Тейлор, например, предложил, что рабочие должны полу­чать зарплату пропорционально своему вкладу, т.е. сдельную оплату. В то же время он считал, что рабочие, производящие больше установленной дневной нормы, должны получать большую оплату, чем те, кому не удалось выполнить норму.

Предлагая дифференцированную сдельную оплату труда, Тей­лор исходил из того, что основным мотивационным фактором людей на рабочем месте является возможность зарабатывать день­ги. Соответственно, чем больше «ставки», тем больше предстоя­щие усилия; дифференцированная сдельная оплата стимулирует рабочих прилагать большие усилия. Точка зрения Тейлора оспаривалась Ганттом, который полагал, что каждый рабочий дол­жен иметь некоторую гарантию фиксированного заработка, безот­носительно к своему производству.

Идеи Гантта воплотились в премиальную систему зарплаты. Согласно его теории, рабочему будет гарантирована недельная зар­плата безотносительно к выработке. Но как только он произведет сверх нормы, он заработает премию плюс более высокую оплату единицы продукции за сверхнормативную выработку.

Отбор и обучение. Сторонники теории научного управления считали важнейшей задачей руководителя отбор людей, способных отвечать требованиям работы, а затем их обучение, чтобы они могли выполнять работу, как предписано. Прежде новые рабочие учились своей профессии у опытных рабочих; традиционные рабочие навыки передавались от одного к другому. Руководители предприятий рассматривали обучение как свою законную функцию. Систематизированные, научно направленные методы отбора кадров отсутствовали. К 1910 г. психологи увидели возможность применения своих знаний к проблеме промышленности.

Область промышленной психологии начала принимать определенные очертания с работой Хуго Мюнстерберга, профессора Гарвардского университета.

Публикация его книги «Психология и про­мышленная эффективность» в 1913 г. стала вехой в этой области. Пси­хологические методы были развиты для отбора рабочих, чьи умст­венные и физические качества удовлетворяли бы требованиям прак­тической работы.

Обучение рабочих производить работу намеченным заранее способом –  важная часть научного управления. Без обучения все усилия по улучшению работы будут напрасны. Гантт в 1908 г. выдвинул идею использования инструктора по обучению каждого рабочего предпочтительным способом. Однако идея о том, что руко­водитель должен учредить официальные программы обучения, не была широко внедрена до 1930 г. Это объяснялось неполнотой знаний о методах обучения, а частично и тем, что менеджмент на той стадии своего развития просто игнорировал потенциальную выгоду обучения. Но уже к началу второй мировой войны методы обучения рабочих были широко представлены в промышленности.

Административное управление

Разработка проблем научного управления, развернувшаяся в начале XX столетия и сосредоточившая свое внимание на деятельно­сти и специализации руководителя, столкнулась с необходимос­тью анализа построения и создания принципов функционирова­ния организации в целом. Ответом на эту потребность практики стали работы Анри Файоля, предложившего ряд организацион­ных принципов, которые он посчитал полезными для управления большой угледобывающей компанией во Франции. Он рассматри­вал искусство управления как выбор соответствующих принципов для данной ситуации. А. Файоль предложил четырнадцать принципов управления организацией, хотя и утверждал, что их может быть намного больше (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Группировка принципов А. Файоля

Классическая теория механистически подходила к роли человека в организации, трактуя индивида не как субъекта, а как фактор производства. При этом совершенно игнорировалась его социальная природа.

Представители этой теории подчеркивали значительный вклад М. Вебера, разработавшего «идеальный тип» административной организации, обозначенный им как бюрократия.

Бюрократия имеет различные значения. В одних случаях это поня­тие характеризует форму правления с жестко отработанными проце­дурами. В других –  бюрократией обозначаются негативные послед­ствия деятельности больших организаций (чрезмерная «канцелярщина», бесполезная деятельность, процедурные задержки, волокита, неэффективные организационные связи). В исследовании Макса Вебера бюрократия относится к социологическим представлениям о рационализации коллективной деятельности. Он описывает форму или схему организации, которая гарантирует предсказуемость пове­дения наемных работников.

Внутренняя логика бюрократической структуры привела Вебера к заключению, что она является лучшей, чем любая другая форма, по точности, стабильности, скорости, дисциплине и надежности. Она делает возможным высокий уровень учета результатов для руковод­ства организации и для тех, кто связан с ней. Бюрократия сравнива­ется Вебером с другими организациями как «машина с немеханиче­ским способом производства».

Чтобы извлечь максимальную выгоду из бюрократической фор­мы, Вебер полагал, что организация должна принять определенную стратегию своего развития. Суть дела сводилась к тому, чтобы:

1) все задания, необходимые для достижения целей, разделялись на высокоспециализированные виды работ. Исполнители должны были стать экспертами в своей работе и нести ответственность за эффек­тивное выполнение своих обязанностей;

2) каждое задание выполнялось в соответствии с «постоянной системой общих правил» с целью гарантирования однородности и скоординированности различных заданий. Разумность такой прак­тики состояла в том, что руководитель мог устранить неопределен­ность, связанную с индивидуальными раз­личиями, при выполнении задания;

3) каждый сотрудник или офис организации отвечал перед ру­ководителем за свои действия или действия подчиненных. Власть руководителей основывалась на экспертных знаниях и узаконивалась тем, что делегировалась с верхних уровней иерархии. Таким образом, создавалась цепь команд;

4) каждое официальное лицо в организации вело дела своего офиса безлично и формально и поддерживало социальную дистанцию между собой и своими подчиненными и клиентами. Цель такой тактики – гарантировать невмешательство отдельных личностей в продуктивное выполнение целей офиса, отсутствие фаворитов по личной дружбе или знакомству;

5) найм на работу в бюрократическую организацию основывался на технической квалификации и защищал от произвольного увольнения. Соответственно продвижение по службе основывалось на стар­шинстве и достижениях. Найм в организацию рассматривался как карьера на протяжении всей жизни. Зарождался высокий уровень верности организации.

Организация, достигающая такого уровня, приближается к бю­рократии идеального типа. Между тем, только некоторым организа­циям свойственны все характеристики идеального типа. Достаточно высокий уровень одной или нескольких черт характерен для многих организаций. Например, все организации до определенного уровня применяют разделение труда, имеют отношения «руководитель – подчиненный», используют определенные виды процедур.

Теории организационного поведения

Классическая организационная теория позволяла установить технико-экономические связи и зависимости различных факторов производства, что, бесспорно, важно, но при этом недостаточно учитывались роль и значение человеческого фактора — сущностного элемента социальной организации. Современная наука и практика критически оценивают приоритетную ориентацию на крупные организации, завоевание позиций на рынке (главным образом, за счет издержек), стремление к сохранению стабильности, всеобщий надзор за качеством и выполнением плановых заданий. Ведущая роль должна принадлежать индивиду. Этим и обусловлено формирование новой организационной теории. Такая теория была построена на определении организации как коллектива, сформированного по принципу разделения труда, коллектива, для которого важнейшим фактором производительности труда является человек как социальный деятель. Сегодня можно говорить о теории человеческих отношений и поведенческих наук, главными составляющими которой выступают: внимание к работающим, их мотивация, коммуникации, лояльность, участие в принятии решений. Иначе говоря, теория предполагает систему поддержки человеческих отношений внутри организации.

Начало разработки данной теории относится к 1920-м гг. и связано с именами таких ученых, как Э. Мэйо, Ф. Ретлисбергер, Ч. Бернард, Ф. Селзник и др. В нашей стране идеи научного управления трудовыми коллективами развивали А. Гастев, О. Ерманский, Н. Витке, П. Керженцев.

Знаменитый Хоторнский эксперимент, в котором участвовали Э. Мэйо и Ф. Ретлисбергер, дал основание утверждать, что поведение человека определяется настроением в большей мере, чем деньгами.

Э. Мэйо выдвинул одно из основополагающих положений теории человеческих отношений — принцип индивидуальных различий. Все индивиды различны: что надоедает одному, стимулирует другого. Рабочие — это индивиды, и любая теория труда, побуждающая менеджера обходиться со всеми одинаково, не будет иметь успеха. Опытный руководитель всегда признает уникальность каждого работника. Рабочему может не нравиться конкретная программа стимулирования труда, и он может даже сопротивляться всякого рода переменам, но каждый хотел бы, чтобы его признавали и обращались с ним как с личностью.

Критерием успешности работы, согласно теории человеческих отношений, считается повышение эффективности организации за счет совершенствования человеческих ресурсов, в том числе за счет повышения производительности труда. Наиболее системно видение факторов эффективной организации предложил Р. Лайкерт.

Исследование Лайкерта в Мичиганском университете привело его к утверждению, что эффективные организации значительно отлича­ются от неэффективных по ряду структурных измерений. Согласно Лайкерту, эффективна та организация, которая побуждает руководи­теля сосредоточить главное внимание на стремлении создать эффективную рабочую группу с высокопроизводительными целями.

Менее эффективные организации побуждают руководителей:

· разбивать общие действия на простые составные части или задания;

· разрабатывать наилучший способ выполнения каждой из этих со­ставных частей;

· нанимать людей с соответствующими способностями и квалифи­кацией для выполнения каждого из этих заданий;

· обучать этих людей выполнению задания особым наилучшим способом;

· осуществлять руководство, контроль выполнения заданий, хронометрирование работ;

· использовать поощрения в форме индивидуальной или групповой сдельной оплаты.

Разделение труда, единство целей, соотношение централизации и децентрализации помогают руководителям эффективно использовать знания классической теории. Исследования показали, что органи­зации можно описывать с помощью определенных измерений, каждое из которых показывает соотношение характеристик по классической теории организации и по так называемой «Системе 4», разработанной Лайкертом исходя из предложенных им принципов (табл. 2.1).

Лайкерт утверждал, что организации, построенные на основе положений классической теории, являются неэффективными, так как они стремятся к консерватизму и не учитывают изменяющийся характер окружающих условий. К таким изменениям Лайкерт относил:

1) рост конкуренции со стороны организаций других стран, имеющих относительно более низкую цену производства при одина­ковой технологии;

2) тенденцию к большей индивидуальной свободе и инициативе и связанное с этим сокращение руководства сверху;

3) более высокий общий уровень образования, выражающийся в появлении людей, способных с большим желанием принимать ответственные позиции;

4) рост внимания к здоровью и полному развитию личности;

5) усложнение технологий, что требует от каждого работника соответствующей квалификации. Нередко в таких случаях руководи­тель знает о деятельности подразделения меньше, чем его подчиненные.

Изменения окружающих условий оказывают влияние на руководителей, что вызывает необходимость разработки мер по приспособ­лению организации к новым ситуациям. Согласно Лайкерту, «Система 4» –  это направление, по которому должны двигаться более про­изводительные и прибыльные организации.

Таблица 2.1

Сопоставление характеристик организации

Классическая организация	Организация «Системы 4»
1. Процесс руководства не включает доверия и ответственности. Подчиненные не чувствуют свободу в обсуждении рабочих проблем со своим руководством, которое не считается с их идеями и мнениями	1. Процесс руководства включает доверие и ответственность руководителей и подчиненных по всем вопросам. Подчиненные свободны в обсуждении рабочих проблем с руководителями, считающимися с их идеями и мнениями
2. Мотивационный процесс включает только физические, экономические мотивы, мотивы безопасности посредством использования санкций. Неблагосклонное отношение к организации, превалируют связи наемных работников	2. Мотивационный процесс охватыва­ет широкий круг мотивов посредством методов участия. Отношение к организации и ее целям благосклонное
3. Процесс коммуникации таков, что информация поступает вниз, имеет тенденцию к искажению, неточности и рассматривается подчиненными с подозрением	3. Процесс коммуникации таков, что информация свободно перемещается по всей организации: вверх, вниз и горизонтально. Информация точная и неискаженная

Продолжение таблицы 2.1

4. Процесс взаимодействия закрытый и ограниченный; подчиненные мало влияют на цели, методы и деятельность подразделений	4. Процесс взаимодействия открытый и широкий; и руководитель, и подчиненный могут воздействовать на цели, методы и деятельность подразделения
5. Процесс принятия решений происходит только на самом верху организации, он относительно централизован	5. Процесс принятия решений происходит на всех уровнях путем группового участия, он относительно децентрализован
6. Процесс постановки целей сосредоточен на самом верху орга­низации и не стимулирует групповое участие	6. Процесс постановки целей побуждает к групповому участию
7. Процесс контроля централизо­ван, упор делается на порицании за ошибки	7. Процесс контроля распылен по всей организации, акцент делается на самоконтроле и решении проблем
8. Цели производства низки и пас­сивно ищутся руководителями, ко­торые не предпринимают ничего для развития человеческих ресур­сов организации	8. Цели производства высоки и активно ищутся руководителями, понимающими необходимость реализации комплекса мер для развития человеческих ресурсов

Во всех случаях руководители должны лучше использовать человеческие ресурсы, полный спектр человеческих мотиваций: принятие решений, контроль, про­цесс постановки целей, децентрализацию.

Чтобы способствовать реализации этих процессов, план разви­тия организации должен включать три подхода:

1) принцип поддержки;

2) групповое принятие решений и групповые методы руководства;

3) постановку высоких производственных целей.

В структурном плане организация рассматривается как ряд групп, которые соединяют руководители. Этот подход может быть противопоставлен бюрократической организации, которая выделила одно единственное отношение «руководитель – подчиненный».

В организации «Система 4» группы состоят из людей, отчитывающихся перед руководителем. Некоторые руководители являются членами двух групп. В этой двойной компетенции такие руководители выступают, по словам Лайкерта, как соединяющие звенья –  они соединяют каждую группу с непосредственно находящейся над ней группой. В этом качестве они представляют свои группы в высших группах, координируют деятельность своих групп с другими. Пере­крестная групповая структура в сочетании с использованием руково­дителем группового принятия решений представляет собой опти­мальную интеграцию потребностей и желаний: членов организации, держателей акций, клиентов, поставщиков и других –  всех, кто за­интересован в предприятии или обслуживается им.

Чтобы определить уровень, при котором определенная организация приближается к структуре «Системы 4», Лайкерт разработал метод измерения, инструментарий которого представляет собой анкету из 51 вопроса, заполняемую наемными работниками организа­ции. Они определяют свое восприятие того, как процесс, характеризующий организацию «Системы 4», представлен в их собственной организации.