Всем указанным выше методам присуща общая в принципе последовательность формирования организационной структуры управления в рамках заданных этапов проектирования. Каждый этап представлен сложным комплексом работ, которые могут выполняться не только последовательно, но во многих случаях и параллельно:

1. Разработка концепции развития объекта управления и его системы управления. В процессе разработки такой концепции должны быть решены вопросы о роли организационной структуры, значимости той или иной функции в совершенствовании основной деятельности организации.

2. Обследование существующей или аналогичной системы управления. Оно может проводиться параллельно с разработкой концепции.

3. Формирование структуры системы целей и функций. В данном  случае  целесообразно  использовать метод структуризации, а также предложения работников аппарата управления, представленные как в форме структур, так и в форме перечня функций, объединенных в функциональные блоки. Сформированная структура целей и функций системы управления — основа ее оргструктуры.

4. Оценка функций с точки зрения их значимости для конечных результатов. Полезно сравнить функции одного уровня и уточнить их положение в структуре целей и функций, перенеся менее значимые на нижележащие уровни или даже исключив их как несущественные для качества функционирования системы.

5. Формирование вариантов организационной структуры управления организацией. При этом можно ориентировочно оценить трудоемкость функций управления или требуемую для их выполнения численность персонала и перейти к формированию проекта организационной структуры или рекомендаций по ее совершенствованию. Можно предварительно прибегнуть к моделированию характеристик организационной структуры: разработке и анализу экономико-математических моделей, имитационному динамическому моделированию; формированию вариантов организационно-технологических процедур подготовки, согласования, принятия и реализации управленческих решений. В этом случае могут быть получены уточненные оценки трудоемкости функций управления, численности аппарата, затрат на управление и других характеристик, необходимых для формирования и оценки вариантов структуры.

6. Разработка проекта будущей организационной структуры управления или изменение существующей. Этот этап заключительный в процессе проектирования. В зависимости от концепции создания или совершенствования организационной структуры и результатов, полученных на предшествующих этапах проектирования, возможны различные пути выполнения данного этапа. Но в любом случае желательно проработать не один, а несколько вариантов проектируемой организационной структуры или возможных изменений существующей.

Содержание процесса формирования организационной структуры управления в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая также численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов и  положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, осуществляемые в организационной системе управления. Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

1) формирование общей структурной схемы аппарата управления;

2) разработка состава основных подразделений и связей между ними;

3) регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются глав­ные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, спосо­бов переработки информации, кадрового обеспечения).

К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести:

· цели про­изводственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению;

· общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение;

· число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях;

· основные формы взаимоотношений данной организации с окружающей средой;

· требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления –  разработка состава основных подразделений и связей между ними –  заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Третья стадия –  регламентация организационной структуры –  предусматривает разработку количественных характеристик аппа­рата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях, в том числе на основе автоматизированной обработки информации; разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Для случаев, когда требуется детализированная регламентация ответственности по отдельным этапам разработки и принятия ре­шений при выполнении особо сложных задач, требующих взаи­модействия многих звеньев и уровней управления, разрабатыва­ются специфические документы, получившие название органиграммы.

Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входя­щих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работника­ми. Совмещение организационного алгоритма механизма управле­ния с алгоритмом технологической обработки информации, осуще­ствляемое путем построения органиграммы, позволяет увязать про­цесс рационализации технологических маршрутов и информацион­

ных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения ее задач и функций. В отличие от документограмм органиграммы не отражают информационного содержа­ния выполняемых работ, они фиксируют лишь организацию управ­ленческого процесса в виде распределения полномочий и ответст­венности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.

При формировании структур программно-целевого управления наряду с органиграммами или вместо них целесообразно разрабаты­вать карты (матрицы) распределения прав и ответственности между органами линейно-функциональной и программно-целевой струк­тур. В этих документах более детально и наглядно, чем в органиграммах, фиксируются совместные права принятия решений, разделен­ная ответственность нескольких органов за разные аспекты одного результата, роль коллегиальных и консультативных органов принятия решений.

Совокупность документов, разработанных на всех стадиях проектирования, вместе с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры управления.