К настоящему времени накоплен довольно богатый опыт организации контроллинговой деятельности на предприятиях различной отраслевой принадлежности. Анализ этого опыта позволил авторам работы /18/ выделить три варианта организационного оформления системы контроллинга. Речь идет о вариантах, предусматривающих:
1) создание группы в составе планово-экономического отдела;
2) формирование временной группы;
3) образование отдела контроллинга.
Перечисленные варианты обладают как несомненными достоинствами, так и определенными недостатками. В связи с этим необходимо определить условия использования того или иного варианта. Применение первого варианта является целесообразным, на наш взгляд, на средних и малых предприятиях. В этом случае можно ожидать повышение качества планирования вследствие синхронизации работы по подготовке исходных данных. Однако традиционное мышление сотрудников планово-экономического отдела может затруднить организацию контроллинговой деятельности. Например, проблемы часто возникают ввиду необходимости сбора детализированной информации о затратах /29/. Именно поэтому в некоторых западноевропейских компаниях служба контроллинга формировалась на базе бухгалтерии /12/.
В свою очередь, создание временной группы во многих случаях предопределяет возможность более эффективного решения контроллинговых задач, поскольку задействованными оказываются специалисты различных служб. Вместе с тем, значимость полученных результатов оказывается несколько заниженной по причине бессистемности в организации контроллинговой деятельности. Использование этого варианта видится оправданным при условии действия жестких временных ограничений.
Наконец, образование самостоятельной службы контроллинга предусматривает в организационной структуре предприятия появление подразделения, в состав которого рекомендуется /18/ включить следующих специалистов:
· начальника службы контроллинга;
· контроллера-куратора основных производственных подразделений;
· контроллера-специалиста по управленческому учету;
· контроллера-специалиста по информационным системам.
Перечень обязанностей указанных специалистов представлен в таблице 1.3. Из нее видно, что образование службы контроллинга позволяет на постоянной основе организовывать работу по управлению ассортиментом, затратами, ценами. Как показывает анализ публикаций /12, 23/, рассматриваемый вариант традиционно применяется на крупных предприятиях.
Таблица 1.3
Распределение обязанностей между сотрудниками службы контроллинга
|
Наименование должности |
Квалификационные требования к претенденту на должность |
Перечень обязанностей |
|
1. Начальник службы контроллинга |
Претендент должен иметь экономическое образование и большой опыт работы. Он должен знать бухгалтерский учет, методы экономического анализа и планирования, разбираться в технологических вопросах работы предприятия |
Организация работ службы контроллинга |
|
2. Контроллер-куратор структурных основных подразделений |
Претендент должен иметь экономическое образование, хорошо понимать технологические аспекты основных производственных подразделений |
Разработка форм сбора аналитической информации по подразделениям Обработка и анализ полученных данных, подготовка нормативов затрат Экспертиза управленческих решений, влияющих на уровень затрат |
|
3. Контроллер-специалист по управленческому учету |
Претендент должен знать теорию и практику организации бухгалтерского учета |
Разработка процедур передачи данных из бухгалтерии в службу контроллинга Организация контроля за сбором и анализом учетной информации Разработка предложений по совершенствованию учетного процесса |
|
4. Контроллер-специалист по информационным системам |
Претендент должен хорошо владеть современными компьютерными технологиями автоматизированного управления, разбираться в вопросах организации внутрифирменного документооборота |
Анализ вариантов автоматизации учёта Разработка форм для автоматизированного сбора информации |
Основная проблема в ориентации службы контроллинга заключается в необходимости устранения конфликта интересов между сотрудниками новой службы и прочих подразделений предприятия. На практике этот конфликт устраняется либо путем установления приоритетности решения контроллера /12/, либо в результате подчинения службы непосредственно генеральному директору /23/. Такие меры являются достаточно эффективными. Об этом свидетельствует тот факт, что уже в середине 1970-х гг. более 90 % крупных предприятий ФРГ располагали самостоятельными подразделениями контроллинга /23/.
Подводя предварительные итоги, необходимо отметить следующее. Вне зависимости от выбранного варианта организационного оформления задача внедрения концепции контроллинга может считаться достигнутой в случае формирования особой подсистемы интегрированного управления. Эта подсистема должна обеспечить координацию процессов планирования, организации и контроля на основе создания единого внутрифирменного информационного пространства.