Рассмотренные в разделе 3 подходы к решению типовых управленческих задач, как показывает опыт, далеко не всегда обеспечивают рост эффективности хозяйствующего субъекта. Это связано, на наш взгляд, с тем, что, во-первых, отдельные решения зачастую плохо согласованы между собой, а, во-вторых, недостаточно проработанным оказывается механизм их реализации. Между тем, мировая и отечественная практика успешного хозяйствования наглядно демонстрирует, что применение внутрифирменного бюджетирования позволяет решать эти проблемы.

В экономической литературе под бюджетированием понимается метод распределения ограниченных ресурсов, используемых для достижения количественно определенных целей в течение заданного периода времени. При этом отличительной чертой бюджетирования является его «сквозной» характер, вследствие чего сводный бюджет охватывает все системы анализируемого бизнеса. Впрочем, он, как правило, не включает в себя детальные планы деятельности отдельных подразделений предприятия. Однако непременным условием разработки бюджета является определение количественно выраженного результата деятельности всех подразделений.

Бюджетирование выполняет на предприятии две основные функции: планово-аналитическую и контрольно-стимулирующую. Итогом реализации планово-аналитической функции является оптимизация затрат и прибыли предприятия, а также согласование деятельности различных его подразделений. В свою очередь, результатами осуществления контрольно-стимулирующей функции выступает мотивация руководителей всех уровней на достижение целей предприятия.

Следует отметить, что успех бюджетирования во многом определяется наличием связи между указанными функциями. Речь идет о том, что на этапе подготовки бюджета необходимо проанализировать результаты его исполнения в отчетном периоде. Вместе с тем, целесообразность проведения такого анализа предопределяется важностью установления ответственности отдельных руководителей. С учетом этого рациональная структура бюджетного процесса показана на рис. 4.1.