Различают непериодическое (нерегулярное, от случая к случаю) и периодическое (текущее или стандартное) планирование. Периодическое планирование может быть скользящим (с перекры­вающими друг друга периодами) или последовательным (когда выпол­нению очередного плана предшествует окончание предыдущего).

В современной зарубежной практике широко распространено составление двух (и даже нескольких) планов с разным горизонтом плани­рования (двойное планирование). При этом один вид плана как бы поддерживает другой, конкретизирует его в более короткий проме­жуток времени, отчего планирование становится более достовер­ным.

Существуют особые правила планирования деятельности пред­приятия, которые касаются порядка организации плановых работ, особых приемов (методов) и схем планирования. Различают четы­ре основных этапа плановой работы на предприятии:

1) анализ ситуации на рынке (в регионе, отрасли, сфере дея­тельности);

2) анализ текущей и перспективной позиции предприятия (подразделения);

3) собственно планирование;

4) контроль выполнения плана.

Анализ ситуации на рынке. Как отмечал в своих работах Н.Д. Кондратьев, важнейшим элементом плановой работы является анализ ситуации на рынке, который проводится на основе экспертных оценок, подтвержденных кратким статистическим анализом, и имеет цель — выявить основные рыночные тенденции за время, предшествующее планируемому периоду. Исследуемый период должен превышать планируемое время или (как минимум) соответствовать ему. Ситуационный анализ включает в себя следующие разделы:

· региональный экономический анализ (динамика региона, рынка);

· анализ основных отраслей и групп населения в регионе, имеющейся и целевой клиентуры;

· анализ конкурентной среды в виде диагностики основных конку­рентов (доля на рынке, области и методы конкуренции);

· анализ направлений технического развития;

· оценка перспектив сотрудничества с федеральными и мест­ными органами исполнительной власти.

В результате аналитической работы составляются прогнозы, касающиеся положения предприятия на рынке, а именно:

1. экономические прогнозы,  носящие преимущественно общий ха­рактер и служащие для описания состояния экономики в целом по компании или по конкретным изделиям (перспективное развитие экономики в целом или рынка отдельных товаров);

2. прогнозы развития конкуренции,  характеризующие возможную стратегию и практику конкурентов, их способность отказаться от своей доли на рынке и т.д.;

3. прогнозы развития технологии, ориентирующие пользователя относительно перспектив развития технологии;

4. прогнозы состояния рынка, используемые для анализа рынка товаров (структура, степень расширения, изменение вкусов потре­бителей и пр.);

5. социальные прогнозы, направленные на исследование отношений людей к тем или иным общественным явлениям.

Анализ позиции предприятия предполагает следующие виды оценок:

· положения предприятия на местном рынке;

· технической обеспеченности;

· развития сети учреждений предприятия;

· инфраструктуры предприятия;

· кадровых ресурсов.

На основе проведенного анализа ситуации в регионе, изучения места предприятия на рынке, анализа технического и кадрового потенциала формулируются рыночные (внешние) и внутренние цели  (за­дачи) предприятия на предстоящий плановый период. Постановка целей предприятия неразрывно связана с планиро­ванием его деятельности. Без четко поставленных, реально достижимых целей предприятие обречено на провал, так как незнание направления движения фирмы, невозможность контроля промежуточных результатов и отсутствие плана действий не способствуют развитию предпри­ятия. При постановке цели, превышающей воз­можности предприятия, можно иметь существенные убытки, поскольку все средства и ресурсы, направленные на достижение та­кой цели, можно полностью израсходовать, не достигнув положительного результата.

К рыночным задачам относятся: усиление или сохранение позиций на местном рынке, достижение к концу планового перио­да конкретных объемов производства, формирование универсаль­ного конкурентного спектра продукции и услуг, создание имиджа лидера и пр. К внутренним целям относятся: достижение контрольных показателей деятельности предприятия (финансовых, структурных, качественных), поддержание определенного уровня ликвидности (оптимальные уровни доходности и риска), реструктуризация ак­тивов и пассивов, развитие внутренних ресурсов предприятия (персонал, материально-техническое и программно-информацион­ное обеспечение, совершенствование сети филиалов и пр.).

Собственно планирование. Планирование деятельности предпри­ятия должно осуществляться по принципу оптимального использо­вания ресурсов. В случае перевыполнения или недовыполнения плана решение о привлечении и использовании ресурсов следует принимать в соответствии с утвержденными руководством струк­турными показателями деятельности предприятия. Порядок планирования, перечень видов планов в целом по пред­приятию и их структура устанавливаются руководством предпри­ятия в обязательных для выполнения нормативных актах. Порядок планирования деятельности отдельных подразделений предприятия определяется непосредственно его плановым отделом. Разработанные планы становятся обяза­тельными для выполнения всеми подразделениями предприятия по­сле утверждения их руководством (дирекцией) предприятия, за ис­ключением планов, относимых к компетенции его плановых служб.

Контроль выполнения плана, являясь продолжени­ем планирования, сопровождает процесс выполнения планов. Он предполагает учет фактических показателей (результатов выполнения решений) и сравнение их с плановыми показателями в целях определения результатов деятельности, проверку исходных предпосылок, а также методической и содержательной согласован­ности планового процесса. Также контроль включает анализ возможных отклонений от за­планированных показателей. Сравнение и анализ стимулируют принятие новых решений, которые, в свою очередь, инициируют проведение корректирующих мероприятий. Так обеспе­чивается долгосрочный обучающий эффект. Главный смысл контроля состоит в создании гарантий для выполнения планов и повышении эффективности управления.

Плановый отдел контролирует выполнение планов в целом по предпри­ятию, а плановое бюро подразделений — по отдельным подразделе­ниям предприятия. Контроль осуществляется в сроки (конечные и промежуточные), предусмотренные планами, и неразрывно связан с материальной и административ­ной ответственностью руководителей подразделений за выполне­ние установленных плановых заданий. Процесс планирования, включающий разработку параллельных планов с различным горизонтом планирования, можно смоделиро­вать по нескольким стадиям. Например, японский экономист Т. Коно предложил одну такую модель из пяти стадий: формулирование предпосылок, постановка проблемы, дол­госрочная стратегия, среднесрочное планирование, долгосрочное планирование. Рассмотрим основное содержание этих стадий.

1. Формулирование предпосылок. Определяются философия и цели предприятия, собирается информация об окружающей среде, отрасли и конкурентах, составляются прогнозы о будущем положе­нии предприятия. Анализ прогнозов выявляет возможности и угрозы. В результате оценки ре­зультатов прошлой деятельности получают информацию, необходимую для прогнозирования будущих проблем. Сравнение с конкурента­ми показывает сильные и слабые стороны предприятия.

2. Постановка проблемы. Исходя из названных выше предпосылок, определяются уровни притязаний. Например, темпы роста должны быть выше 10 % в год. Затем прогнозируются важнейшие результа­ты, могущие иметь место при условии сохранения политики, которые сравниваются с уровнем притязаний, после чего выявляются разрывы и возможности их устранения.

3. Долгосрочная стратегия. Чтобы устранить разрывы между прогнозными значениями показателей и теми, на которые претен­дует предприятие, разрабатываются новые стратегии, например «продукт-рынок», где исследуются возможности развития новых производств, вертикальной интеграции, создания филиалов и пр. Долгосрочная стратегия считается наиболее важной процедурой.

При последующем изучении вариантов расширения производства и снижения из­держек можно использовать матрицу «рост — доля рынка». Результаты при использовании той или иной стратегии прогнозируются и выявляются возможности ликвидации разрывов. Долгосрочная стратегия состоит из трех элементов: долгосроч­ные цели, долгосрочные стратегические проекты, долгосрочная политика в основных областях.

4. Среднесрочное планирование. В соответствии с выбранной долгосрочной стратегией намечаются среднесрочные задачи и на­правления с составлением среднесрочных планов, которые также состоят из трех частей. Во-первых, намечаются среднесрочные проекты, осуществляется их хронологическая привязка, распреде­ляются ресурсы. Во-вторых, составляются планы отделений (под­разделений), включая стратегию отделения, план по маркетингу, план по структуре, а также финансовый план. В-третьих, составля­ются функциональные планы всего предприятия, куда входят планы сбыта, производства, финансовые планы и пр.

5. Краткосрочное планирование. На этой стадии задачи предприятия конкрети­зируются, устанавливаются конкретные исполнители, и осуществляется кон­троль.

Особенности рассматриваемой модели планирования заключаются в том, что вначале выявляются разрывы между проектируемыми и теку­щими показателями и затем намечаются пути их преодоления. Целью является не максимизация объемов производства, а удовлетворительное ис­полнение намеченных задач. Затем разрабатываются долгосрочная стратегия и директивы для среднесрочных планов. Работы выполняются последовательно — от самых общих задач к конкретным решениям.