Перспективное (стратегическое) планирование призвано обеспечить необходи­мый экономический рост и желаемый уровень развития предпри­ятия на предстоящий долгосрочный период. Оно является основой взаимодействия множества внутренних и внешних экономических явлений, процессов и факторов. Часто выделяют два важных основания долгосрочного плани­рования: внедрение новшеств и объединение инновационных стратегий, при этом считают, что система долгосрочного планирования эволюционирует тогда, когда меняются внешнее окружение и ак­центы стратегии предприятия. В широком смысле под стратегическим планированием понимают планирование роста, планирование развития предпри­ятия и инновационное планирование. При стратегическом плани­ровании речь идет об основополагающих решениях, которые ха­рактеризуются такими признаками:       

· они имеют особое значение для развития материальных активов и (или) показателей успеха предприятия;

· эти решения требуют при принятии особой ответственности за предприятие в целом и учета всех взаимосвязей;       

· они рассматриваются, принимаются и корректируются только выс­шим внутренним руководством и (или) внешними центрами воле­изъявления предприятия (например, наблюдательным советом);

· решения должны приниматься с учетом системы ценностей высшего ру­ководства, философии и культуры предприятия в целом;

· они принимаются относи­тельно редко и действуют в долгосрочной перспективе.

Стратегический план разрабатывается на срок 5-15 лет. В отечественных условиях стратегические планы принято со­ставлять под конкретную «круглую дату», например 2010 или 2015 г. Необходимость стратегического планирования диктуется сле­дующими важными обстоятельствами:

во-первых, стратегический план задает перспективные направ­ления развития предприятия, определяет основные виды его дея­тельности, позволяет увязывать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность, а также позволяет лучше понимать структуру потребностей, процессы планирования, продвижения и сбыта продукции, механизм фор­мирования рыночных цен;

во-вторых, он устанавливает каждому подразделению предпри­ятия конкретные  цели, которые четко согласуются с общей стратегией развития предприятия;

в-третьих, он координирует усилия всех функциональных служб предприятия;

в-четвертых, стратегический подход стимулирует управленцев правильно оценивать сильные и слабые стороны предприятия с точки зрения конкурентоспособности продукции, а также возможностей, ограничений и изменений окружающей среды;

в-пятых, стратегический план определяет альтернативные дей­ствия предприятия на длительный срок;

в-шестых, стратегический план создает основу для распределе­ния наличных экономических ресурсов;

в-седьмых, он объединяет основные функции планирования, организации, управления, контроля и оценки работы предприятия в единую систему современного управления.

В стратегическое планирование входит определение долго­срочной стратегии предприятия, основных целей и задач его развития, создание стратегических хозяйственных подразделе­ний, разработку основной стратегии маркетинга и укрупненное планирование производства продукции, выбор тактики и уточнен­ное планирование способов и средств реализации выбранной стра­тегии, контроль и оценку основных результатов, корректировку выбранной стратегии и способов ее осуществления. Чтобы определить стратегию развития предприятия, следует изучить внешнее окружение, внутренние возможности предприятия и его основных конкурентов, проанализировать возможность возникновения непредвиденных рыночных обстоя­тельств. Стратегическое планирование включает в себя три взаимосвязанные задачи:

· определение миссии предприятия;

· представление миссии в виде долго- и краткосрочных задач;

· выработку стратегии достижения поставленных целей.

Таким образом, стратегический план предприятия можно опре­делить как документ, выражающий миссию предприятия, его дол­госрочные цели, задачи и стратегию их достижения с учетом внеш­ней (окружающей) среды и внутренних особенностей предпри­ятия. Определение миссии означает получение ответа на вопрос, что будет представлять собой предприятие через 5-15 лет. С этой целью исследуют принципиальные особенности предприятия (его долговременные преимущества и недостатки), а также особенности сферы деятельности (область работы) и на­правлений развития бизнеса (существующие тенденции). Преиму­щества и недостатки предприятия сравнивают с возможностями главных конкурентов и потребностями основных категорий потре­бителей продукции предприятия с точки зрения важности преимуществ или недостатков перед конкурентами важными с позиции по­требителей.

Формулировка миссии обычно бывает достаточно общей, но в то же время у каждого предприятия она особенная, ясно выражает его индивидуальное понимание своего будущего разви­тия. Общую формулировку миссии требуется конкретизировать, поставив узловые цели и задачи развития для различных вре­менных интервалов, при этом различные цели и задачи не долж­ны противоречить друг другу. Согласование делается так, чтобы и в стратегическом плане они представляли единое целое. Обе задачи (определение миссии и постановка конкретных це­лей) сначала решаются руководителями высшего звена управления предприятия, а уже затем уточняются экономистами планово-финансового управления.

В идеале в рамках стратегического плана предприятия конкрет­ные перспективные цели должны быть поставлены перед каждым подразделением предприятия. Если же для отдельных подразделе­ний, исходя из общей миссии предприятия, такие цели выработать не удается, то необходимо совершенствовать организацион­ную структуру предприятия. Определение миссии и задач предприятия требует своего завер­шения — разработки конкретной стратегии предприятия. Стратегия в общем виде — это система управленческих и организационных решений, направленных на реализацию задач предприятия и вы­полнение обозначенной миссии.