В процессе организационного планирования определяются: ор­ганизационная структура предприятия, направленная на установ­ление четких взаимосвязей между отдельными его подразделения­ми; количество и размер цехов; их группировка по производствен­ному принципу, организационное прикрепление; размеры и организационная структура обслуживания; перечень необходимых служб (маркетинга, материального обеспечения, сбыта и пр.), а также административные подразделения.

Организационные структуры, используемые в промышленно­сти, зависят от множества факторов: размеров предприятия, объе­мов фондов, численности занятых, принципа работы, структуры рынка и пр. Организационная структура определяется также орга­низационно-правовой формой предприятия, наличием филиалов и дочерних компаний и характером совместной деятельности с парт­нерами.

В чистом виде планирование изменения организационной структуры применяется  редко, часто создается комис­сия, рассматривающая вопросы совершенствования системы управления на предприятии: изменение организационной структу­ры или характера взаимоотношений между структурными подраз­делениями, открытие новых подразделений (филиалов, цехов, про­изводственных участков) и пр. В работе комиссии, которую воз­главляет один из руководителей предприятия (директор или его заместитель), принимают участие представители заинтересованных служб. Деятельность комиссии носит плановый характер и рассчи­тана на относительно продолжительный период. По завершении работы комиссия представляет отчет в виде предлагаемых органи­зационно-технических мероприятий, который принимается (или не принима­ется) высшим руководством предприятия.

В процессе работы комиссии дается стоимостная оценка пред­приятия, которая необходима как до, так и после изменения его организационно-правовой структуры. Здесь важно учесть возможное изменение налогового статуса предприятия. Учет планировавшихся стоимостных воздействий и фактиче­ских изменений организационно-правовой структуры в большин­стве случаев затруднен из-за сложности количественного выражения целей и эффектов. Поэтому в качестве вспомогательного инст­румента для выбора вариантов часто применяется матрица принятия решений.

Организационное планирование предполагает также разработку плана развития персонала, который содержит:

· общую оценку спроса и предложения трудовых ресурсов в регионе;

· профессионально-квалификационный анализ рынка труда;

· регламентацию порядка найма и увольнения рабочей силы.

Кроме того, в плане развития персонала следует определить ди­намику уровня заработной платы и дополнительных выплат, коли­чество смен, рабочих дней и пр.

Важнейшими исходными условиями при планировании орга­низационно-правовой структуры предприятия являются намечен­ные на будущие периоды задачи предприятия, размер его ресурсов, потребности в капитале, существующие правовые нормы, государ­ственная регламентация различных форм собственности и пр. Первичная цель для организационно-правового структурирова­ния предприятия — его сохранение и успешное развитие. В каче­стве вторичных целевых критериев при выборе организационно-правовой формы предприятия могут рассматриваться: уровень от­ветственности перед вкладчиками капитала (ограниченная или неограниченная); масштаб управленческих полномочий; степень участия в прибылях и убытках; условия финансирования и налого­обложения; затраты, связанные с соответствующей правовой фор­мой; существующие системы отчетности о работе предприятия.

Если в будущем предполагается значительное изменение со­стояния внешней и внутренней среды, то большое значение приобре­тает такой целевой критерий, как гибкость, или способность орга­низационно-правовой структуры приспосабливаться к меняющим­ся условиям. Различные организационно-правовые структуры предприятия, а также их комбинации, образуют множество альтернатив. При выборе правовой формы предприятия наиболее существенными альтернативами являются:

· индивидуальное (единоличное) частное предприятие;

· товарищество (объединение лиц), в частности, полное и ком­мандитное (на вере) товарищества;

· общество (объединение капиталов), в частности, общество с ограниченной ответственностью и акционерное общество.

Кроме того, интерес представляют альтернативы как создания мо­нопредприятия, так и более сложной структуры, состоящей из не­скольких взаимосвязанных предприятий (типа концерна). Альтернативные организационно-правовые структуры оценива­ются с точки зрения результата и других целей предприятия. Это предполагает оценку изменений денежных потоков, затрат и ре­зультатов при различных вариантах изменения организационно-правовой структуры подразделений и предприятия в целом.