Сложность производственных систем, разнообразие и во многих слу­чаях неопределенный характер поступающей производственной инфор­мации придают задаче управления творческий характер, повышающий роль человеческого фактора. Это непосредственно проявляется в возрастающей юли в современном управлении методов экспертных оценок.

Сущность экспертных методов заключается в построении рациональ­ной процедуры интуитивно-логического мышления человека в сочетании с количественными методами обработки и анализа полученных результа­тов. При этом обобщенное мнение экспертов принимается как возможное решение проблемы.

Известны различные определения слова «эксперт» (от лат. expertus — опытный). Чаще всего под ним подразумевается высококвалифицирован­ный специалист. Формирование состава экспертной комиссии зависит от конкретной ситуации принятия решений, возможностей организаторов экспертизы привлечь для работы высококвалифицированных специалистов, возмож­ностей последних принять участие в работе экспертной комиссии.

Главными задачами экспертных оценок являются:

1. Определение целей. При принятии важных решений необходимо четко представлять цели, к достижению которых стремится ЛПР. Для сложных ситуаций рекомендуется применять дерево целей.

2. Экспертный прогноз. Особую роль при принятии решений игра­ют проблемы, связанные с оценкой будущего развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов альтернативных вариантов решений. Экспертная информация содержит не только количественные, но и качественные оценки, поэтому может стать базой для прогнозов, и даже более реалистичной, чем тривиальная статистическая информация.

3. Сценарии ожидаемого развития ситуации. Наиболее часто для формирования сценария применяют метод мозговой атаки в сочетании со специальными приемами использования аналитической информации.

4. Генерирование альтернативных вариантов. Подобные процедуры могут предусматривать проведение экспертиз с использованием методов типа мозговой атаки, а также создание в сложных случаях автома­тизированных систем генерирования альтернативных вариантов.

5. Определение рейтингов. В последнее время они весьма популярны, позволяют оценивать сравнительную надежность банков, страховых компаний, качество различных услуг, сравнительную влиятельность политиков и т.д.

6. Оценочные системы. Формируются при индивидуальных и коллективных сравнительных оценках объектов экспертизы для определения степени достижения цели. Большое внимание при этом уделяется оценке сравнительной важности критериев.

7. Принятие коллективных решений. Здесь проводится не только коллективная экспертиза, но и открытое обсуждение альтернативных вариантов решения, дополнительного обмена информацией между лица­ми, принимающими непосредственное участие в процессе принятия решений, согласования, поиска компромисса.

Различают экспертизы однотуровые и многотуровые, анонимные и предусматривающие открытый обмен мнениями, с обменом информа­цией в процессе проведения экспертизы и без него и т.д.

Процедуры организации и проведения экспертиз в настоящее время достаточно детально разработаны и подробно описаны в специальной литературе. Рассмотрим наиболее популярные методы экспертиз.

Метод комиссий — это открытая дискуссия по обсуждаемой проб­леме для выработки единого мнения экспертов. Коллективное мнение определяется в результате открытого или тайного голосования. В некото­рых случаях к голосованию не прибегают, выявляя результирующее мне­ние в процессе дискуссии. Преимущества метода комиссий: возможен рост информированности экспертов за счет обсуждения обоснования эксперт­ных оценок и обратная связь (под воздействием полученной информации эксперт может изменить первоначальную точку зрения). Однако метод комиссий обладает и недостатками. В частности, отсутствует анонимность, что может привести к появлению конформизма; дискуссия нередко при­нимает вид полемики наиболее авторитетных экспертов; различная актив­ность экспертов, часто не совпадающая с их компетентностью; публич­ность высказываний сочетается порой с нежеланием некоторых экспертов отступить от ранее высказанного мнения, хотя оно в ходе дискуссии может претерпеть изменения.

Экспертиза по методу суда характеризуется некоторой аналогией с судебным процессом. Состав экспертов делится на две группы. Одна объявляется сторонниками рассматриваемой альтернативы и выступает в качестве защиты. Другая объявляется ее противниками и пытается выявить отрицательные стороны. Возможно и третья «сила», которая регулирует ход экспертизы и выносит окончательное решение.

Метод прогнозного графа. Качество прогнозов зависит от корректно проведенной экспертизы и обработки ее результатов. Известным методом экспертиз сложных систем является метод прогнозного графа. Он включает несколько туров. На первом туре составляется предварительный список промежуточных целей, необходимых для достижения конечной цели. Эксперты указывают специалистов, способных оценить возможность реализации каждой из указанных ими промежуточных и конечной целей. На втором туре анализу подвергаются уже не конечная, а промежуточные цели, сформированные экспертами на первом туре. Последующие туры экспертизы аналогичны второму. Процедура заканчивается на том туре, когда более не требуется дополнительных анализов и детализации.

Метод простой ранжировки. Метод основан на том, что эксперт дает оценку каждому из критериев по каждой альтернативе. Например: время реализации, финансовые затраты, объем сбыта, прибыль, качество продукции. Эти признаки располагают для каждой альтернативы в порядке предпочтения. Цифрой 1 обозначается наиболее важный признак, цифрой 2 – следующий за ним по важности и т.д. полученные данные сводятся в таблицу и обрабатываются либо вручную, либо с помощью методов математической статистики. В качестве примера приведена таблица оценок признаков по четырем альтернативам (табл.3.11).

В таблице нет решения, соответствующего желательному распределению приоритетов признаков. Наиболее приемлемым считается решение № 2, у которого совпадают с желательным приоритеты по третьему и пятому признакам и имеются небольшие отклонения по остальным.

Таблица 3.11

Таблица оценок критериев по каждой альтернативе

№ п/п	Критерий		Оценка критерия по альтернативе №
	Наименование	Желательный приоритет	1	2	3	4
1	Время реализации	4	1	3	4	2
2	Финансовые затраты	3	3	2	1	5
3	Объем сбыта	1	5	1	3	4
4	Прибыль	2	2	4	2	1
5	Качество продукции	5	4	5	5	3

Метод задания весовых коэффициентов. Метод заключается  в том, что каждому критерию ставится в соответствие весовой коэффициент (коэффициент значимости). Используются два варианта формирования весовых коэффициентов:

· Сумма всех коэффициентов должна быть равна какому-нибудь целому числу, например, для шести признаков решения устанавливаются коэффициенты 0,3; 0,1; 0,2; 0,2; 0,1; 0,1 – в сумме это составляет 1;

· Для наиболее важного признака решения устанавливают предельный коэффициент (например, 8), все остальные коэффициенты равны долям  этого числа (например, 1,2,4,6).

В состав метода входят следующие операции (см. пример в табл. 3.12):

1. Составляется перечень признаков решений

2. Перечень записывается в таблицу в порядке убывания значимости

3. По каждому перечню в таблицу записывается оценка реализации каждого признака по всем решениям – максимальная оценка 5

4. По каждому столбцу находится сумма произведений оценки на соответствующий коэффициент значимости признака

5. Производят сортировку полученных значений по максимальному значению суммы и определяют предпочтительный вариант решения. По данным примера предпочтительный вариант имеет решение № 2 с суммой в 14,1 балла.

Таблица 3.12

Оценка признаков по каждому решению

№ п/п	Признак		Оценка реализации
	Наименование	Коэффициент  значимости	Решение №
			1	2	3	4
1	Время реализации	1	4	5	3	3
2	Финансовые затраты	0,8	5	3	4	4
3	Повышение объема сбыта	0,6	5	3	2	1
4	Величина дополнительной прибыли	0,6	2	4	4	5
5	Качество продукции	0,5	2	5	4	3
	Сумма (интегральная оценка)		13,2	14,1	11,8	11,3

Метод парных сравнений. Метод реализуется путем парных сравнений признаков каждого УР и дальнейшей статистической обработкой УР (рис. 3.13). На схеме УР1 – УР5 – варианты УР, сравниваемых по набору их признаков.

Для осуществления парных сравнений по приведенной схеме УР записываются подряд в любом порядке. Затем эксперты сравнивают два первых УР, лучшее из них сравнивается с третьим УР и т.д. В результате   парных сравнений выбирается одно лучшее УР.

                                                   

                                         Первый выбор

                                                                    Второй выбор

                                                                                     …

                                                                                               Окончательный

выбор                                                                                                                                                                                                            

              

Рис. 3.13 Схема реализации метода парных сравнений

Метод сценариев. Сценарий означает сюжетную схему, т.е. заранее подготовленный детальный план осуществления чего-либо. Сценарии позволяют с определенным уровнем достоверности выявить возмож­ные тенденции развития событий, взаимосвязи между взаимодейству­ющими факторами, сформировать картину состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием конкретных воздействий. При подготовке сценария большое внимание обращают на критические точки ветвле­ния, т.е. точки, в которых малые воздействия оказывают заметное влия­ние на результат.

Каждый сценарий может быть реализован в нескольких вариантах. Вариант — небольшие (незначительные) изменения каких-либо парамет­ров системы в рамках сценария. Чем больше вариантов генерируется и анализируется, тем выше эффективность адресных опережающих воз­действий нa конкретные подсистемы объекта управления;

Разработка сценариев способствует предвидению потенциальной опасности, с которой сопряжены варианты управленческих воздействий и неблагоприятное развитие событий. Использование специальных компьютерных систем, а также датчиков случайных чисел, с последующим исключением невозможных ситуаций, расширяет горизонт анализа альтер­нативных вариантов в составе сценариев и выбор наиболее эффективного.

Структура сценария состоит из содержательной части и количественных параметров. В состав содержательной части рекомендуется включать:

· Историю развития объекта управления;

· Ситуацию, приведшую к необходимости его разработки;

· Цель, вытекающую из инициирующей ситуации;

· Исторические параллели решения аналогичных проблем;

· Описание внешней и внутренней среды организации;

· Решения по каждой проблеме;

· Перечень необходимых ресурсов для достижения цели;

· Прогнозирование возможных результатов.

В составе экспертных методов, наиболее активно используемых в настоящее время, наиболее известны метод «Дельфи» и метод мозговой атаки.

Метод Дельфи. Разработан Хилмером и Делки, является одним из основных методов проведения экспертиз. Свое название получил по храму греческого города Дельфи, где находился знаменитый во всем античном мире оракул, предсказывающий будущее. Предполагается, что предсказания оракула коллективно готовились жрецами храма, используя данную методику. В настоящее время представляет собой группу методов, объединенных общими требованиями к организации экспертных процедур и форме проведения экспертных оценок.

Метод предусматривает создание условий, обеспечивающих наиболее продуктивную работу экспертной комиссии: анонимность процедуры, с одной стороны, и возможность пополнить информацию о предмете экспертизы, с другой. Еще одно важное свойство – обратная связь, позволяющая экспертам корректировать свои суждения с учетом промежуточных усредненных оценок и пояснений экспертов, высказавших «крайние» точки зрения. Для реализации обратной связи необходима многотуровая процедура. Экспертизы по методу Дельфи проводятся, чаще всего, в четыре тура.

На первом туре экспертам сообщается цель экспертизы, и формулируются вопросы, ответы на которые составляют основное содержание экспертизы. Вопросы предъявляются каждому эксперту персонально в виде анкеты, иногда сопровождаемые пояснительной запиской. Информация, полученная от эксперта в виде оценки и ее обоснования, поступает в распоряжение аналитической группы. Она определяет экспертов, давших самую высокую и самую низкую оценку альтернативе, усредненное мнение экспертов – медиану, а также верхнюю и нижнюю квартили (т.е. значения оцениваемой альтернативы, выше и ниже которых расположены 25 % численных значений оценок). Расстояние между квартилями характеризует разброс экспертных оценок, и тем самым характеризует согласованность точек зрения экспертов (рис. 3.14).

                                                                                              Самая высокая оценка

                                                                                 

Верхняя квартиль

Разброс                                                                                       Усредненная оценка (медиана)

Нижняя квартиль

Самая низкая оценка

Рис. 3.14  Значения оцениваемой альтернативы

На втором туре экспертам предъявляется усредненная оценка экспертной комиссии и обоснования экспертов, высказавших «крайние» точки зрения. Обоснования предъявляются анонимно, без указания давших их экспертов. После получения дополнительной информации эксперты, как правило, корректируют свои оценки. Скорректированная информация вновь поступает в аналитическую группу.

Третий и четвертый туры не отличаются от второго.

Характерной особенностью метода Дельфи является уменьшающийся от тура к туру разброс оценок экспертов, их возрастающая согласованность. В некоторых случаях согласованность может быть получена уже после второго тура. Тогда необходимость проведения следующих туров отпадает. Иногда требуется не менее пяти туров.

Степень согласованности мнений экспертов определяют коэффи­циентом вариаций , который не должен превышать 33 %. Он рассчитыва­ется по формуле:

где  — среднее квадратическое отклонение оценок. Оно рассчитыва­ется по формуле:

где  — среднее значение оценки; x_i — оценка каждого эксперта; п — число экспертов.